En la siguiente figura se representa este modelo:

El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. Adaptado de García, (2011). Elaboración propia.

¿Por qué es importante que la organización conozca este modelo?

Es importante porque el poder de compra y los obstáculos que existen para incrementarlo se derivan del análisis de este modelo en el que juegan un papel fundamental los proveedores de las materias primas y/o servicios requeridos para la ejecución de las actividades de la organización. Si los proveedores tienen más poder de negociación que nuestro poder de compra entonces tendremos que acceder a sus condiciones; si es al contrario y su poder es menor, entonces nosotros las pondremos. Como menciona García, (2011), el poder de los proveedores puede representar una considerable influencia sobre las firmas compradoras y tener un fuerte impacto en sus utilidades. Las condiciones bajo las cuales los proveedores logran extender su poder de negociación tienden a reflejar preferencias en sus compradores pues si la cantidad de proveedores es escasa y más concentrada que la industria a la cual vende, estos estarán en condiciones propicias para sobrepasar los precios y las condiciones de venta. 

Por otro lado el poder de los compradores es mayor cuando su volumen de compra es elevado y los materiales son estándares o no básicos para la elaboración de sus productos.  Una vez que se han definido quiénes son los proveedores en el universo de la organización, y cuáles son los que ya tiene, además de los potenciales, es importante definir el poder que tienen para desarrollar tácticas para aumentar nuestro poder de negociación.

Para conocer específicamente el poder de compra de la organización es necesario llevar a cabo este análisis enfocado al mercado de materiales, bienes o servicios de su incumbencia (es decir, en el que se encuentran sus proveedores); de esta forma, conociendo la industria de estos podremos determinar el papel, que nosotros como compradores, jugamos en ella y dar respuesta a preguntas tales como las que presenta Casanovas, A., (2011): ¿Qué fuerzas están en la competencia?, ¿cuáles son los factores que influyen en la competitividad de los proveedores en este segmento?, ¿cuál es el perfil de un proveedor de éxito en este mercado?, ¿cómo puede nuestra compañía beneficiarse de las características de este mercado? Este análisis nos permitirá conocer mucho mejor los obstáculos que nos impiden incrementar nuestro poder de compra y aplicar tácticas que nos favorezcan como compradores.

En la figura siguiente te describen las condiciones que les dan poder de negociación y la competitividad a los proveedores; nos conviene que el primero sea bajo y el segundo alto:

Condiciones de fortaleza y competencia de proveedores. Adaptado de Casanovas, A., (2011). Elaboración propia.

Tomando en consideración el poder como organización y la información plasmada en la figura anterior, se debe definir qué se hará para aumentar el poder de compra. Por ejemplo, para reducir su poder es posible hacer alianzas con proveedores débiles y reducir costos o adquirir a los proveedores; por otro lado, se puede aumentar el poder si se integran hacia atrás (es decir, convertirse en sus propios proveedores) o rechazar alianzas con proveedores cuando el producto es estándar y cuesta poco cambiar de proveedor. Lo que es un hecho es que si los proveedores son muchos y fragmentados su poder será menor pues se tendrán más opciones. Si los proveedores son muy pocos o muy especializados, su poder será mayor; por ejemplo, en la industria química los proveedores son pocos y especializados porque requieren de certificaciones gubernamentales e internacionales para poder operar; esto les da poder porque para la organización es muy costoso cambiarlos y tienen que aceptar sus condiciones. Por otro lado, si la organización es una marca poderosa, como por ejemplo, Coca Cola, tiene la posibilidad de poner condiciones a sus proveedores, tales como solicitar a todos sus proveedores de ingredientes y envases primarios que implementen uno de los estándares de Seguridad alimentaria reconocidos por la  GFSI: SQF2000 Level 2; International Food Standard Version 5; Synergy 22000, por mencionar algunas.

¿Cómo está la rentabilidad de los proveedores?, ¿es poderosa su marca?, ¿hay alguna amenaza de que ellos se integren hacia adelante y se conviertan en mi competencia? Considerar todas estas cuestiones permite a la organización tener una visión clara para la toma de decisiones en la administración de su relación de negocio con sus proveedores.

Tipos de relación con los proveedores

Tipos de relación con los proveedores. Casanova, A., (2011). Solo para fines educativos.

Esto da lugar a un nuevo tipo de relación entre el cliente y el proveedor que se  muestra a continuación:

Nueva relación entre cliente y proveedor. Adaptado de Casanova, A., (2011). Elaboración propia.

La nueva relación entre el cliente y el proveedor será una que, con base en la confianza, podrá aplicar cambios significativos que permitirán un aumento en la productividad de estas organizaciones. Los cambios mostrados en la imagen anterior, todos implican mejoras en los procesos que se reflejarán en mejoras en las salidas del sistema.

A continuación se presentan las diferencias entre estas dos formas de administración de las compras.

Diferencias entre una administración de compras clásica y una administración de compras avanzada. Adaptado de Casanovas, A., (2011). Elaboración propia.

Como se puede ver en la tabla, una de las tareas  de la nueva administración de compras es el soporte a la innovación que involucra a los proveedores en la búsqueda de mejoras en procesos ya existentes y en nuevos para que haya una relación basada en una colaboración más sólida. Lo mismo ocurre con el aumento en la flexibilidad en el que se promueve que los proveedores mejoren sus tiempos de entrega a través de la creación de sistemas productivos que también sean flexibles en la recepción de materiales y para ajustarse a los cambios en la demanda de los consumidores finales.

La estandarización y estabilización de los productos que puede incluir mejoras en la calidad del producto final a través de la mejora del su proceso, se logra a través de la creación de una red de proveedores capaces de dar respuesta a los retos actuales y futuros de la empresa. En este nuevo modelo avanzado, el comprador, dentro de la empresa, pasa de ser un simple selector de proveedores, negociador de precios y/o gestor táctico de la operación de compra de los materiales o servicios directos (que se incorporan a los productos o servicios que fabricamos, es decir, la gestión de pedidos, recepciones, pagos e incidencias), a ser el coordinador de la integración del proveedor en nuestra cadena de suministro de la empresa, de acuerdo a lo comentado por Casanovas, A., (2011).  Esta aseveración lleva a puntualizar las diferencias entre un comprador tradicional y un comprador estratégico, que te  presento a continuación:

Diferencias entre el comprador tradicional y el estratégico. Adaptado de Casanovas, A., (2011). Elaboración propia.

¿Cómo llevarlo a cabo? A través de los siguientes medios:

Medios para aplicar el cambio de la administración de compras clásica y una administración de compras avanzada

Medios para aplicar el cambio de la administración de compras clásica y una administración de compras avanzada.
Adaptado de Casanovas, A., (2011). Elaboración propia.

Una de las características del comprador estratégico es que a partir de la gestión de proyectos multidisciplinarios facilita el desarrollo de los proveedores que tiene por objetivo el que ambas empresas sean competitivas y permanezcan en el mercado. En este momento ya no se ven como adversarias sino como aliadas. Los programas de desarrollo traen beneficios que irán variando dependiendo del producto y el sector en que se encuentren. A continuación se te presentan:

Beneficios para empresa cliente. Adaptado de Casanovas, A., (2011). Elaboración propia.

En relación a la forma en que las tecnologías de la información pueden ser una inversión estratégica de las organizaciones para la gestión de sus relaciones con proveedores y clientes de acuerdo con Gonzálvez-Gallego, N. Soto-Acosta, Molina-Castillo, Trigo, A. & Varajao, J. (2010), comentan que las capacidades de las TIC o del negocio electrónico, se definen como las habilidades de la organización para hacer uso de los recursos tecnológicos basados en internet para compartir información, procesar transacciones, coordinar actividades y facilitar la colaboración con proveedores y clientes a través de diversas herramientas: los sistemas de producción computarizados; los sistemas de intercambio de datos electrónicos y  los sistemas integrados de información. Los sistemas de información tienen las siguientes ventajas/utilidades para la administración de la relación con proveedores:

Ventajas/utilidades del uso de las TI para la administración de la relación con proveedores.
Adaptado de Gonzálvez-Gallego, et al (2010). Elaboración propia.

Las compras evolucionan porque el volumen de compras es cada vez mayor y globalizado y los requerimientos igualmente lo son; esto requiere de una relación con proveedores basada en la confianza pero también en la productividad en la que se  compartan la responsabilidad de la calidad a todos los niveles (materiales, productos, componentes, servicios), desde al abasto hasta la distribución. Las relaciones saludables con proveedores tienen como resultado el éxito de la operación del cliente. En el siguiente tema revisaremos la forma de cultivar la relación con los empleados de la organización.

Los proveedores son una parte fundamental del sistema pues se hacen cargo de las entradas; si las entradas son de una calidad adecuada, se puede esperar que las salidas lo sean. Sin embargo, no es tan sencillo ya que unido a la calidad de los materiales vienen servicios relacionados, tiempos de entrega, manejo de los productos, disponibilidad de componentes y muchos otros aspectos de la relación con proveedores que se deben de administrar a través de una relación ya no de entrega sino de cooperación en la que se comparte la responsabilidad desde el inicio del proceso y hasta la entrega del bien o servicio final involucrado. Debido a esto,  las relaciones con los proveedores deben de ser saludables y permanentes.