Introducción


TEMA 13.


Herramientas para una buena administración

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La gestión del portafolio de proyectos es una actividad importante para la organización, para la cual se deben ejecutar actividades que ayuden a la planeación adecuada de sus componentes, proporcionando buenas prácticas en cada uno de ellos y asegurar su implementación a través de los directores de programa y de proyectos. Para lograr esto, el director del portafolio debe tener un conjunto de herramientas que le ayuden a estandarizar y gestionar adecuadamente las prácticas para la generación de valor a lo largo de todos los componentes que se están aplicando dentro de la organización. Por ello, en la siguiente experiencia de aprendizaje se revisarán algunas de las herramientas que pueden ayudar a una adecuada gestión para el director del portafolio, y herramientas que pueden utilizarse como parte de las buenas prácticas para gestionar los componentes.

Explicación

Herramientas para la gestión del portafolio

Una herramienta es un dispositivo o instrumento que ayuda a desarrollar una actividad particular, algo que ayuda a ejecutar una tarea, a implementarla, a alcanzar los objetivos, pudiendo ir desde lo general (como un marco de referencia) hasta algo particular como una matriz o elemento que sirva para una adecuada gestión.

Para una adecuada gestión del portafolio, el director del portafolio debe contar con un conjunto de activos (procesos, procedimientos, políticas, formatos, etc.) que le permitan llevar a cabo sus actividades de forma apropiada y sencilla, manteniendo una gestión adecuada del portafolio. Dichas herramientas se describen en la siguiente tabla.

Herramienta

Descripción

Marco de referencia del portafolio

Modelo a través del cual se optimiza la selección y priorización de componentes del portafolio dentro del alcance identificado, para ayudar a la organización a alcanzar eficientemente la estrategia. Una forma de lograrlo es a través de un marco de 9 pasos: (1) Confirmar objetivos, (2) Confirmar inventario, (3) Definir categorías, (4) Definir criterios de priorización, (5) Categorizar y evaluar el gasto, (6) Priorizar, (7) Asignar gasto, (8) Análisis de brechas y (9) Hoja de ruta.

Solicitud de ideas

Matriz que permite obtener las ideas utilizadas para un componente que se ha identificado dentro de un proceso de negocios, considerando determinados atributos como nombre del componente (idea), descripción, objetivo estratégico, área de negocio, atributos de desempeño (operación, mantenibilidad, confiabilidad operacional, impacto ambiental), ventajas, desventajas, costo, tiempo, riesgo, entre otros.

Matriz de trazabilidad del valor

Matriz que sirve de bitácora de concentración de las diferentes ideas recopiladas y que ya fueron evaluadas, en la cual se resumen elementos como ID, área (función del negocio), objetivo estratégico, idea, estatus (aprobado, no aprobado, en proceso), costo, tiempo, comentarios, entre otros.

Matriz de priorización

Matriz que sirve para evaluar los componentes que se quieren implementar y establecer una prioridad para poder secuenciar las diferentes alternativas que se tienen y que impactan directamente a los objetivos estratégicos. Habitualmente se divide en dos grandes ejes: (1) Complejidad – en la cual se evalúan diferentes atributos como cantidad de recursos que se utilizarán, si se requiere una implementación que requerirá tiempos largos de implementación, si la cantidad de elementos que se deben considerar es elevada – y (2) Beneficios – utiliza atributos como cantidad de valor que recibirá el negocio si se implementa, en términos generales, qué tanto ayudará al negocio en términos de operabilidad, y algunos otros beneficios cualitativos a considerar. Esta matriz utiliza una escala de evaluación del 1 al 5 para cada componente, pero todo dependerá del negocio.

Caso de negocios

El business case o caso de negocios es una herramienta que sirve para evaluar la factibilidad económica y financiera de los componentes del portafolio, proporcionando elementos cualitativos y cuantitativos para determinar los beneficios esperados con base en los requerimientos y el cambio, utilizando habitualmente indicadores como el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), la Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable (TREMA), el Retorno de la Inversión (ROI), y/o el Periodo de Recuperación Descontado (DPBP), entre otros.

Hoja de ruta

Se le llama también hoja de ruta o plan de acción y sirve como base para la construcción de un cronograma (gráfico de Gantt), en el cual se establecen los principales hitos a ejecutar para lograr hacer realidad una idea. Los tiempos que se especifican en este documento son generales, y pueden ser en términos de semanas, meses o años.

Tablero de control

Se le conoce también como Dashboard, cuadro de mando o tablero de indicadores y sirve para mostrar visualmente los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) del portafolio y sus componentes, a través de diferentes tipos de datos en un solo lugar, de forma fácil de digerir a través de gráficos, figuras, semáforos, colores, entre otros.

Matriz RACI

Matriz que se utiliza para delimitar los diferentes roles y responsabilidades de los diferentes componentes del portafolio, se compone de dos dimensiones, describiendo en las filas las responsabilidades diferentes que hay del portafolio o componentes de este y en las columnas se coloca el rol que se hará cargo de dicho componente o los interesados del portafolio. En la intersección de los roles y responsabilidades se pueden incluir cuatro letras para indicar: R – Responsable del componente; A – Tomador de decisiones del componente; C – Consultado en caso de alguna duda y/o información específica requerida e – Informado, en caso de que exista alguien que solo requiera ser notificado con respecto al componente.

Ciclo de vida de proyectos

También llamado metodología o enfoque, y corresponde al conjunto de etapas a utilizar para el desarrollo del componente, se dividen de forma general en dos grandes grupos:

  • Cascada: metodologías que se utilizan para ejecutar componentes cuyos requerimientos son claros, no poseen mucha incertidumbre, no cambian en el tiempo, y además es poca la cantidad de entregables o subcomponentes que poseen. Dentro de estas metodologías se pueden mencionar los ciclos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), DMADV (Definir, Medir, Analizar, Definir y Verificar), DSSS (Desarrollo de Software con Six Sigma), el ciclo tradicional Análisis-Diseño-Construcción-Pruebas-Implementación-Mantenimiento, o algún otro modelo personalizado.
  • Ágiles: marcos de referencia empíricos que se utilizan para componentes con alta incertidumbre, en el que existen muchos cambios, que poseen varios entregables y/o subcomponentes, cuya complejidad es elevada, y pueden ser Scrum, Kanban, Lean, Scrumban, XP, Crystal, entre otros.

La definición de estándares que se utilizarán para la ejecución o desarrollo de los componentes es crítica, ya que con base en esta serán las herramientas que se utilicen de forma particular para la gestión y desarrollo del valor para el negocio.

Estándares y procesos

Como parte de una gestión adecuada, se deben establecer los estándares y procesos mínimos a ejecutar para lograr el valor esperado de cada uno de los componentes del portafolio, así como el aseguramiento de la alineación estratégica en todo momento y la reevaluación del portafolio en los momentos necesarios. Como parte de estos estándares se encuentran aquellos relacionados con el gobierno, la PMO, reporteo, riesgos, comunicaciones, los entregables, procesos de gestión de cambios, gestión de la demanda, medición del desempeño y planes de gestión de componentes.

Matriz de interesados

La matriz de interesados es una forma de clasificar a los interesados con base en la cantidad de poder que tienen como parte de la organización y el portafolio, y la cantidad de interés que tienen en cada componente. Dependiendo de dichos atributos pueden mapearse como Líderes o Champions (poseen alto poder y alto interés y hay que mantenerlos siempre comprometidos), Retadores (poseen alto poder y poco interés, por lo que solo hay que enfocarse en satisfacer sus necesidades), Soporte (tienen bajo poder y mucho interés, por lo que se les puede consultar para mantenerlos informados y comprometidos) y aquellos que no tienen poder ni interés (inconscientes, a los que solo hay que monitorear por si cambia la cantidad de poder o interés que tengan). Este mapeo es muy sensible y altamente confidencial, por lo que solo debe ser conocido por el director del portafolio y solo se usa para poder gestionar las expectativas.

Matriz de comunicaciones

Se utiliza para mantener informados a los interesados, dependiendo del nivel de compromiso e influencia que se tenga en el portafolio, esta matriz incluye datos como información a comunicar, componente relacionado, objetivo de la comunicación, tipo de comunicación, audiencia, frecuencia de la comunicación, medio de comunicación, responsable de envío, tipo de información a enviar, entre otros.

Matriz de riesgos

También llamada registro de riesgos, se utiliza para centralizar los resultados del proceso de análisis de riesgos (planeación, identificación, análisis, planeación de respuesta, y monitoreo y control), y contiene información de riesgos como ID (número de riesgo), categoría de riesgo, amenaza u oportunidad, nombre del evento, descripción del riesgo, componente, objeto del riesgo, disparador del riesgo, tipo de riesgo, probabilidad, impacto, severidad, estrategia de tratamiento, plan de acción, fecha de identificación, responsable, estatus, comentarios.

Lista de verificación

Sirve como herramienta de control de la documentación y/o elementos que deben entregar como evidencia los responsables de los componentes, de tal forma que se tenga un listado de documentos básicos que sirven de guía para mantener una documentación estándar de todo el portafolio, mantener lecciones aprendidas, los formatos que se utilizarán, o bien para identificar qué tipo de información debe incluirse en las entregas que hagan los responsables de los componentes cada determinado tiempo (como, por ejemplo, desempeño de costos, tiempo, avance, entre otros).

Tabla 1. Herramientas para la gestión del portafolio (PMI, 2017; PMI, 2021; PMI, 2023; Santander Universidades, 2022; Stewart et. al., 2017; Tableau, 2023).

La ejecución del portafolio y su revisión reúne y aplica los métodos relacionados con los programas y proyectos, así como estándares y procesos, los puntos de decisión, y los procesos de revisión de beneficios para asegurar que los componentes dentro del portafolio continúan direccionando las necesidades de la organización para entregar sus beneficios asociados, proporcionando mecanismos para admitir nuevas iniciativas en el portafolio, así como retirar aquellas que ya no son factibles o que ya no están alineadas a la estrategia.

Herramientas para la gestión de proyectos

Los proyectos corresponden al componente más pequeño dentro del portafolio, el cual interactúa constantemente con la operación y cuyas herramientas dependerán específicamente del ciclo de vida que se esté aplicando, es decir, si se utiliza un ciclo de cascada o ágil, se tendrán herramientas específicas relacionadas con estos, pero en la tabla 2 se resumen algunas herramientas que se usan en común, las cuales se adaptan dependiendo del proyecto.

Herramienta

Descripción

Acta constitutiva

También referida como project charter, es el primer documento que se genera para obtener la autorización de un proyecto, el cual debe contener, al menos, elementos como justificación, objetivos y alcance, metodología o ciclo de vida del proyecto, valor (entregables) y su descripción, plan de trabajo (también llamado cronograma de hitos), monto aproximado de la inversión a nivel general, organigrama del proyecto (en el cual se identifique al patrocinador y al director del proyecto), factores críticos de éxito (o principales riesgos identificados hasta el momento) y beneficios (generales cualitativos).

EDT / WBS

Estructura de Desglose de Trabajo (WBS), muestra a nivel general la descomposición del proyecto en al menos tres niveles, es decir, dividiendo cada componente en subcomponentes. La diferencia entre la EDT y el cronograma es que esta herramienta está enfocada en entregables/valor, y el cronograma en actividades, es decir, el cronograma o gráfico de Gantt se desarrolla a partir de la EDT.

Matriz de trazabilidad de requerimientos

Contiene la definición de los requerimientos que se desarrollarán en un determinado proyecto, con la finalidad de identificar qué es lo que se busca desarrollar, cuándo se va a desarrollar y cómo se piensa desarrollar. Dentro de las columnas que habitualmente se incluyen como mínimo en esta matriz están ID (identificador único), entregable/requerimiento principal, descripción del requerimiento, prioridad (Must-Have, Nice-to-Have, etc.), solicitante (interesado), departamento/área funcional, objetivo de negocio (justificación), identificador de la EDT, criterio de aceptación, estrategia de prueba, estatus, activo/inactivo, comentarios.

Backlog

Herramienta utilizada habitualmente en marcos de referencia ágiles y enlista o concentra todas las características de determinado producto y/o valor a desarrollar. Se compone de elementos como themes, epics e ítems (como funcionalidades - user stories, casos de uso, narrativas – defectos, trabajo técnico, adquisición del conocimiento, etc.).

Presupuesto del proyecto (matriz de costos)

Sirve para la determinación del presupuesto global del proyecto (compuesto de la reserva de gestión y la línea base del costo), en el cual se identifican los elementos de la WBS y el momento en el cual se ejecutan. Esta matriz sirve para el monitoreo y control del valor ganado, midiendo los diferentes componentes a lo largo del tiempo.

Gráfico de Gantt

El gráfico de Gantt es una representación de las actividades del proyecto en el tiempo, compuesta de una lista de actividades y un gráfico de barras. Las barras sirven para mostrar la duración de las actividades en el tiempo y para poder identificar la ruta crítica del proyecto a través de las dependencias internas de las actividades del proyecto a un nivel detallado de actividades.

Organigrama

El organigrama del proyecto se utiliza para delimitar los roles, líneas de reporteo y de mando, así como tramos de control dentro de un proyecto, de tal forma que queden claras el punto hasta el cual llega el nivel de control de cada integrante.

RACI

Matriz de roles y responsabilidades de cada integrante del equipo, debe estar alineada al organigrama y normalmente se integran en conjunto. RACI es el acrónimo de Responsable (R), Aprobador/Tomador de Decisiones (A), Comunicado (C), e Informado (I). Consiste en una matriz en L, en la cual se ubican las principales responsabilidades en las filas y los roles (del organigrama) en las columnas, y en la intersección alguna de las cuatro letras, dependiendo de la responsabilidad del integrante. La función principal es identificar quién hace qué o de qué es responsable cada rol dentro del proyecto.

Matriz de liberación de recursos

Es una forma de mostrar en qué momento se obtendrán y/o serán liberados los recursos del proyecto, considerando tanto recursos humanos como materiales. Consiste en una matriz de dos dimensiones, en la cual se ubican en las filas la lista de recursos utilizados por el proyecto, pueden ir clasificados por etapas, y en las columnas se ubican las fechas en las cuales serán utilizados. En la intersección de las filas y las columnas se coloca la cantidad de tiempo, en horas, que será utilizado el recurso, de tal forma que se tenga claridad de la utilización de estos. Esta matriz puede utilizarse en conjunto con el gráfico de Gantt, es decir, puede ir separada o ser parte de dicho gráfico, con la finalidad de facilitar la gestión de los recursos y del proyecto.

Matriz de comunicaciones

La matriz de comunicaciones es aquella herramienta diseñada para mostrar cómo se debe ejecutar la comunicación del proyecto con los diferentes interesados, especificando la comunicación a establecer o lo que se va a comunicar, el objetivo, el mensaje, la audiencia, la frecuencia de comunicación, el medio de comunicación, y el responsable de comunicar, como mínimo, de tal forma que se tenga claridad de lo que se está comunicando, a quién y cómo, y se pueda mantener una adecuada gestión de las mismas.

RAID

RAID es el acrónimo de Riesgos (R), Supuestos (A), Incidencias (I) y Dependencias (D); es una matriz en la que se registran los diferentes elementos que pueden afectar el proyecto y que deben ser monitoreados a lo largo del mismo. La ventaja de la matriz es que concentra los cuatro elementos, los prioriza, identifica el momento en el que fueron identificados y la parte del valor que podría afectar.

Registro de riesgos

El registro de riesgos es la matriz en la cual se concentran todos los riesgos del proyecto y su evaluación, de tal forma que puedan irse monitoreando y gestionando a lo largo de la duración del proyecto. Como parte del registro de riesgos se incluye un ID (identificador del riesgo), el riesgo, categoría, fecha de levantamiento/identificación, la probabilidad, el impacto, la severidad, proximidad, la persona que lo identificó, el dueño, el estatus, las acciones de mitigación, comentarios.

Tabla 2. Herramientas para la gestión de proyectos (PMI, 2017; PMI, 2021; PMI, 2023; Santander Universidades, 2022; Stewart et. al., 2017; Tableau, (2023).

Como puede observarse, las herramientas de gestión de proyectos pueden utilizarse para gestionar el portafolio, la principal diferencia es el nivel de detalle que utilizan y que en el portafolio se concentra más de un componente, por lo que es importante la estandarización de las mismas como parte de las buenas prácticas que se utilicen para la gestión, lo cual facilitará la tarea del director del portafolio, el director del programa y el director del proyecto, sobre todo a la hora de consolidar los datos y analizarlos.

Herramientas de software

Las herramientas para la gestión del portafolio caen dentro de tres grandes categorías (Aston, 2023; G2, 2023; Gartner, 2023):

  • Análisis y optimización: representa la categoría más específica relacionada con la industria y/o tipo de programas, lo cual implica que la herramienta podría incorporar lógica de evaluación de programas adecuados para la industria o el tipo de programa, proporcionando algún tipo de priorización o capacidad de optimización del portafolio.
  • Gestión de programas: enfatizan en la ejecución y soporte al flujo de trabajo, típicamente soportan la planeación y proveen estimado en costos.
  • Balanceo de recursos: monitorean las necesidades de recursos de componentes nuevos y existentes y las habilidades y personas disponibles.

Para considerar herramientas dentro de la gestión del portafolio se deben tomar en cuenta al menos los siguientes criterios (G2, 2023; Gartner, 2023):

  • Gestionar las dependencias dentro de portafolios y componentes asociados.
  • Asignar recursos entre portafolios y componentes.
  • Identificar la mezcla óptima de componentes del portafolio para alcanzar las metas del negocio.
  • Monitorear el desempeño del negocio de todos los portafolios.

Recursos


Los siguientes recursos son materiales de apoyo adicionales al contenido del curso; al entrar a cada sitio deberás considerar los términos y condiciones que rigen al mismo.


Videos

Para conocer sobre herramientas de gestión del portafolio revisa el siguiente video:
SoftExpert PPM. (2020, 18 de mayo). Gestión de Proyectos y Portafolio | PPM | SoftExpert [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=sjRLK8dcLYE

Para conocer sobre herramientas de gestión de portafolios revisa el siguiente video:
Calidad PUCP. (2021, 8 de julio). Masterclass La Gestión de Portafolios, Un Enfoque Más Profundo [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=ggOIioa7LtA


Lecturas

Para conocer más sobre software de gestión de portafolios, te recomendamos leer:
Aston, B. (2022). Lista Completa de los Mejores Software para Gestión de Portafolios de Proyectos. Recuperado de https://thedigitalprojectmanager.com/es/tools/mejores-herramientas-software-gestion-cartera-proyectos-ppm/


Cierre


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La importancia de las herramientas del portafolio radica en que puedan ayudar a llevar a cabo una adecuada gestión de este, por lo que se recomienda el uso estandarizado de las mismas a lo largo de los componentes del portafolio, o bien que puedan estar conectadas o alineadas de alguna forma, sea una herramienta de software o una herramienta basada en algún formato, el valor se obtendrá en el momento en el que esta permita la gestión adecuada del portafolio y sus componentes, permitiendo una buena visibilidad del valor que se está generando para el negocio a través del logro de los objetivos estratégicos. Además, es importante recalcar que las herramientas de gestión de proyectos y los procesos a este nivel sirven también para gestionar el portafolio, pero el nivel de detalle y consolidación para cada uno es diferente, siendo el del portafolio a mayor nivel o consolidado, ya que lo que se busca es gestionar el valor estratégico, no el operativo.


Checkpoint


Asegúrate de:
  • Identificar las diferentes herramientas que pueden utilizarse para la gestión del portafolio, su objetivo y características.
  • Comprender el valor que cada herramienta agrega para una adecuada gestión del portafolio.
  • Conocer la diferencia entre las herramientas de gestión del portafolio y de proyectos.
  • Comprender la importancia de la estandarización y uso de buenas prácticas para la gestión del portafolio y proyectos.
  • Conocer la forma en la cual se pueden integrar las diferentes herramientas del portafolio y conectarlas con las herramientas utilizadas en los diferentes componentes (programas, proyectos, operación).

Referencias



  • Aston, B. (2023). The 10 Best Product Portfolio Management Tools for 2023. Recuperado de https://theproductmanager.com/tools/product-portfolio-management-tools/
  • G2. (2023). Best Project and Portfolio Management Software. Recuperado de https://www.g2.com/categories/project-and-portfolio-management
    Gartner. (2023). Project Portfolio Management, Worldwide Reviews and Ratings. Recuperado de https://www.gartner.com/reviews/market/project-portfolio-management-worldwide
  • PMI. (2017). The Standard for Portfolio Management – Fourth Edition. Recuperado de https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/standard-for-portfolio-management
  • PMI. (2021). Project Management Body of Knowledge (7a. ed.). Recuperado de https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/PMBOK
  • PMI. (2023). Portfolio Management Professional (PfMP). Recuperado de https://www.pmi.org/certifications/portfolio-management-pfmp
  • Santander Universidades. (2022). Roadmap: Qué es, para qué sirve y cómo elaborarlo. Recuperado de https://www.becas-santander.com/es/blog/roadmap-que-es.html
  • Stewart, R., Brink, G., Watson, M., Hiller, A., y Brink, M. (2017). Applying Risk Analysis, Value Engineering, and Other Innovative Solutions for Project Delivery. Estados Unidos: National Cooperative Highway Research Program.
  • Tableau. (2023). What is a Dashboard? A Complete Overview. Recuperado de https://www.tableau.com/learn/articles/dashboards/what-is