Introducción


TEMA 2.


La gestión de portafolio y la PMO

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Cuando se gestiona un conjunto de proyectos se deben disponer de elementos que permitan tener una visión o claridad adecuada de los mismos, de tal manera que se logre el valor esperado por el negocio, permitiendo mayor visibilidad, gobierno, productividad y control a lo largo de la organización, por lo que en esta experiencia de aprendizaje comprenderás la diferencia entre la Gestión del Portafolio de Proyectos (PPM) y la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), así como la interacción entre ambas, ya que el balance es importante para poder tener una armonía como parte de la gestión.

También revisarás la forma en la que se mide la madurez organizacional para determinar a qué nivel puede implementar una PMO y cuál sería la hoja de ruta más utilizada para el despliegue.

Explicación

 

2.1 ¿Qué es una Oficina de Gestión de Proyectos?

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De acuerdo con el PMI, la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es la estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto, facilitando y compartiendo recursos, metodologías, herramientas y técnicas (PMI, 2022).

La PMO proporciona soporte a los directores de proyectos (project managers) de diferentes formas, entre las que pueden mencionarse (PMI, 2022):

  • Gestionar recursos compartidos a lo largo de los proyectos gestionados por la PMO.
  • Aplicar las mejores prácticas y estándares de gestión de proyectos.
  • Coaching, mentorías, capacitación y vigilancia.
  • Monitoreo de cumplimiento de los estándares de dirección de proyectos, políticas, procedimientos y plantillas por medio de auditorías.
  • Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida de proyectos.
  • Coordinar la comunicación en los proyectos.

2.2 Tipos de PMO

Existen tres tipos de PMO, los cuales varían en función del grado de control e influencia sobre los proyectos, siendo estos (PMBOK Guide, 2023):

  • De apoyo: posee un grado de control reducido, dando soporte para la implementación de mejores prácticas, capacitación, información y lecciones aprendidas, pero sin ser restrictiva en el uso y aplicación de estas.
  • De control: proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios, ejerciendo un grado de control moderado, vigilando el cumplimiento de las mejores prácticas.
  • Directiva: ejercen el control de los proyectos asumiendo la dirección de estos. Asignan a los directores de proyecto quienes rinden cuentas a esta, ejerciendo un grado de control elevado y vigilancia de la implementación correcta de las mejores prácticas.

2.3 Incremento de realización de beneficios a través de la PMO

Actualmente, en el mundo de los negocios existe una mayor incertidumbre, un mayor y acelerado cambio, así como un incremento en la competencia; además, los clientes han adquirido más poder, lo que implica que las organizaciones deben generar valor en un ambiente altamente complejo, para lo cual requieren de iniciativas estratégicas y cambios rápidos que les permitan obtener una ventaja competitiva. Para lograrlo, además de la gestión del portafolio, se requiere que la PMO demuestre las contribuciones al logro de la realización de beneficios y creación de valor, lo cual es logrado a través de (PMI, 2023):

  • Enfoque en iniciativas críticas: aun cuando todos los proyectos son importantes, las iniciativas estratégicas pueden impactar de forma significativa el desarrollo y crecimiento organizacional, la relación con los interesados y sus capacidades. Por ello, el enfoque de una PMO es el de orquestar las conversaciones entre los líderes, los representantes de las unidades de negocio, los product owners (PO) y los equipos del proyecto, promoviendo claridad e implementación de estrategias de mitigación de riesgos.
  • Institución de procesos más simples e inteligentes: mantener un tamaño adecuado de capacidades con procesos y disciplina práctica suficiente para habilitar la comunicación efectiva, colaboración y mejora continua.
  • Mejorar el talento y capacidades: jugando un rol más proactivo al reclutar y retener a los miembros más talentosos, desarrollando y promoviendo habilidades técnicas, estratégicas, de gestión y liderazgo dentro de los equipos de proyecto y a lo largo de la organización.
  • Motivar y habilitar una cultura de cambio: construyendo un soporte organizacional amplio para el compromiso con los resultados y desempeño enfocado en beneficios y gestión del cambio organizacional.

2.4 Responsabilidades en una PMO

Dentro de las responsabilidades que se tienen como parte de una PMO se encuentran las siguientes (PMI, 2023):

  • Guía de dirección de proyectos que da soporte consistente sobre la entrega de los proyectos.
  • Proveen guías, plantillas y ejemplos de buenas prácticas junto con capacitación y coaching.
  • Enfoques estandarizados y herramientas para promover prácticas comunes a lo largo de los proyectos en el negocio y facilitar las decisiones del proyecto.
  • Soportes de servicios para planear, gestionar, monitorear el desempeño del proyecto y actividades similares.
  • Solicitar un caso de negocios para iniciar un proyecto para asignar recursos financieros y otros recursos para lograr la entrega del proyecto; aprobar solicitudes de cambio de alcance del proyecto, actividades o funciones similares.
  • Vincular la implementación de la estrategia organizacional con las inversiones a nivel portafolio en programas y proyectos, los cuales entregan resultados, cambios o productos específicos.

2.5 Nivel de madurez de una PMO

Para medir el nivel de madurez de una PMO puede utilizarse el modelo general de madurez de procesos basado en el CMMI y el índice de madurez del PMI-PwC (PMI, 2021), considerando los cinco niveles generales (MI-GSO, 2020):

  • Nivel 1 (Inicial/Ad hoc): no hay un modelo de PO efectivo debido a fallas en el pasado con una PMO.
  • Nivel 2 (Planeado/Repetible): enfocado principalmente en proyectos estratégicos y/o mejores prácticas de gestión de proyectos.
  • Nivel 3 (Definido/Organizado): provee mentorías efectivas, capacitación y monitoreo de equipos y directores de proyectos.
  • Nivel 4 (Integrado/Gestionado): provee soporte proactivo de programas y proyectos relacionados.
  • Nivel 5 (Optimizado/Sostenido): oficina de soporte a las decisiones para ejecutivos.

Para medir los diferentes niveles de madurez se consideran como buenas prácticas, bajo el modelo del PMI-PwC (PMI, 2021), las dimensiones de la Tabla

Tabla 1. Dimensiones para medir la madurez de una PMO

Gobierno

  • Miden consistentemente y revisan de forma regular el desempeño.
  • Gestión efectiva del gobierno, riesgos y cuestiones de cumplimiento.
  • Aseguran la visibilidad del proyecto.
  • Toman todos los roles y responsabilidades con soporte del liderazgo.
  • Contribuyen al desarrollo de la estrategia.

Integración y alineación

  • Gestionan efectivamente la integración del proyecto.
  • Integran los procesos de la PMO a lo largo del negocio.
  • Iniciativas completamente alineadas.
  • Indicadores clave de desempeño para las metas críticas estratégicas.
  • Se comprometen regularmente con los líderes senior y comunican los hitos e impacto del proyecto.

Procesos

  • Estandarizan y documentan la estructura de la PMO, políticas, procedimientos y procesos.
  • Adaptan herramientas de gestión de proyectos, metodologías y prácticas para diferentes proyectos y equipos.
  • Utilizan herramientas, metodologías y prácticas alineadas con los estándares de la industria y mejores prácticas.
  • Impulsan la gestión de beneficios y cultura dirigida por resultados.
  • Proveen aseguramiento formal de la calidad de procesos, metodologías, enfoques y estructuras.

Tecnología y datos

  • Usar las últimas herramientas a nivel proyecto.
  • Usar las últimas herramientas a nivel portafolio/programa.
  • Usar los datos extensivamente para tomar decisiones basadas en evidencias.

Gente

  • Fuertes habilidades personales como liderazgo, colaboración y construcción de relacionamiento en los directores de proyectos.
  • Directores de proyectos flexibles y adaptables.
  • Directores de proyectos con fuerte conocimiento de negocio.
  • Invertir en aprendizaje y desarrollo.
  • Fortalecer el aprendizaje interno a través de crear comunidades de práctica y gestión de conocimiento.
  • Evaluar adecuadamente, reconocer y recompensar el desempeño.

Fuente:
MI-GSO. (2020). PMO Maturity Model: Is Your PMO Ready for What’s Next? Recuperado de https://www.migso-pcubed.com/blog/pmo/pmo-maturity-model/
PMI. (2021). PMO Maturity. Recuperado de https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pmo-maturity

2.6 Hoja de ruta para implementar una PMO

Para implementar una PMO, es importante contar con un enfoque adecuado, para el cual se propone la hoja de ruta en la que, a través de nueve meses, puede lograrse la transferencia del conocimiento para su operación.

Figura 1. Hoja de ruta para implementar la PMO

Etapa / Actividad / Mes

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

Evaluación

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Evaluar la madurez actual de la PMO

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Identificación de brechas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Diseño y construcción

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Estrategia: misión, visión, objetivos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gobierno

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Modelo operativo: procesos y estructura

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Artefactos de la PMO

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Comunicación y educación

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Operar/gestionar

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Progreso de proyectos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cuadros de mando

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Reportes de proyectos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Riesgos, incidencias y decisiones

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gestionar la bitácora de acciones

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Soportar el plan de comunicaciones

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Capacitación

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sesiones de concientización

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Monitoreo y control

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fuente: PwC. (2023). PMO Managed Services.
Recuperado de https://www.pwc.com/us/en/services/consulting/managed-services/project-management-office-pmo.html


Recursos


Los siguientes recursos son materiales de apoyo adicionales al contenido del curso; al entrar a cada sitio deberás considerar los términos y condiciones que rigen al mismo.


Videos

Para conocer sobre la gestión del portafolio y la PMO revisa el siguiente video:
David Chigne. (2021, 13 de enero). Introducción a las PMO’s – 1ra Parte ¿Relación con la Gestión de Proyectos, Programas y Portafolios? [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=MGbghIXBCGI

Para conocer sobre las funciones de la PMO, revisa el siguiente video:
OPM Integral. (2020, 9 de septiembre). ¿Qué es una 🅿🅼🅾? ¿Cuál es la Función de una PMO? Oficina de Gestión de Proyectos |Project Management [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=qn9KhuSnCRY

Lecturas

Para conocer más sobre la PMO y la gestión del portafolio, te recomendamos leer:
Medina, L. (2021). Los 5 ¿Por qué? De la Gerencia de Portafolio. Recuperado de https://www.linkedin.com/pulse/los-5-por-qu%C3%A9-de-la-gerencia-portafolio-medina-pfmp-pmp-pmo-cp/?trk=public_post-content_share-article



Cierre


A través de esta experiencia de aprendizaje pudiste revisar la importancia de la PMO para lograr, en conjunto con la gestión del portafolio, la eficiencia y efectividad en la ejecución de los proyectos, y así alcanzar los objetivos estratégicos optimizando los recursos.

Sin embargo, no se debe confundir la gestión de portafolios con la PMO, ya que tienen enfoques y niveles de planeación diferentes, es decir, la PMO es una función de la organización que ayuda a la gestión de proyectos, mientras que la gestión del portafolio es un proceso que ayuda a seleccionar el proyecto correcto y ejecutarlo correctamente. Además, como pudiste revisar, no todas las PMO son iguales, todo depende del nivel de madurez que tenga y de qué tan bien implementada se encuentre, considerando como base las dimensiones relacionadas con gobierno, tecnología, procesos, integración y alineación y gente.


Checkpoint


Asegúrate de:

  • Conocer las diferentes funciones y responsabilidades de una PMO.
  • Comprender las diferencias entre la PMO y el portafolio de proyectos.
  • Identificar las dimensiones del nivel de madurez de una PMO cuando se implementa por primera vez, lo cual se observa en la hoja de ruta.

Referencias



  • Catley, C. (2021). Strategic Portfolio Management: The 4 Key Categories of Portfolios. Recuperado de https://www.strategyblocks.com/blog/strategic-portfolio-management-the-4-key-categories-of-portfolios/
  • MI-GSO. (2020). PMO Maturity Model: Is Your PMO Ready for What’s Next? Recuperado de https://www.migso-pcubed.com/blog/pmo/pmo-maturity-model/
  • PMI. (2021). PMO Maturity. Recuperado de https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pmo-maturity
  • PMI. (2023). PMBoK Guide (7th ed.). Recuperado de https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/PMBOK
  • PPM. (2022). What Does Portfolio from Project Portfolio Management Stand for and Why You Need it ASAP? Recuperado de https://ppm.express/blog/what-does-portfolio-from-project-portfolio-management-stand-for-and-why-you-desperately-need-it-asap/
  • PwC. (2023). PMO Managed Services. Recuperado de https://www.pwc.com/us/en/services/consulting/managed-services/project-management-office-pmo.html
  • Thomas, M. (2020). PMO & PPM: Visibility, Productivity, Governance & Controil. Recuperado de https://www.visualconnections.net/blog/2020/2/18/pmo-ppm