9.2 Personas

La gestión del portafolio requiere de ciertas habilidades, no solo para gestionarlo, sino también para que se puedan ejecutar adecuadamente las iniciativas, tarea que se debe realizar a nivel proyectos, para lo cual se requiere de un buen equipo con las competencias alineadas a lo que se busca desarrollar, dentro de las cuales pueden distinguirse roles como (Hentget, 2023; Totah, 2020):

• Líderes del negocio: los líderes del negocio son parte importante de la gestión del portafolio, ya que son quienes buscan el valor a través de los proyectos, por lo cual se deben analizar con ellos las metas estratégicas del negocio y los hitos para el logro de los objetivos.
• Líder de la Oficina de Proyectos (PMO): el responsable de la PMO debe centralizar las buenas prácticas y asegurarse que son transmitidas adecuadamente a los directores de proyectos, y adoptadas para la generación de valor.
• Directores de proyecto: deben dar seguimiento cercano a la ejecución de proyectos, para asegurar que el valor se está generando a través de la ejecución de proyectos.
• Equipo: es una combinación de diferentes personas, las cuales se encargarán de ejecutar las actividades del día a día en el proyecto, requiriendo habilidades según el tipo de proyecto, asegurando que se tiene conocimiento del negocio.

De manera general, las habilidades que se esperan de la gente que forma parte del portafolio o de los proyectos son las que aparecen en la figura 1.

Figura 1. Habilidades para gestión de portafolios y proyectos (Wealthbrain, 2023; Wrike, (2023).

Aun cuando el equipo del proyecto no sea parte del liderazgo, es importante recalcar la importancia del liderazgo, lo cual les permitirá motivarse y motivar a los demás, para poder desarrollarse dentro de un equipo de alto desempeño.

Las habilidades de la figura 1 son parte de las bases requeridas para poder ejecutar el proceso de gestión de requerimientos, en el cual se recolecta, analiza, verifica y validan las necesidades y requerimientos necesarios para generar el valor al negocio, asegurando que se satisfagan las expectativas de los interesados alineados a la estrategia de la organización.

9.3 Clientes

Como parte de un proyecto se deben identificar a los interesados, dentro de los cuales se encuentran los clientes, que pueden ser internos (aquellos que forman parte de los departamentos de la organización) o externos (aquellos que compran los productos o servicios de la empresa, o que tienen alguna relación con la misma a través del consumo de reportes o información, pero que no forman parte de la estructura organizacional) y juegan un papel importante como parte de la gestión y los requerimientos.

Un requerimiento se define como requisitos, grupo de tareas o condiciones que deben ser completadas para terminar el proyecto de manera exitosa, pudiendo ser características de un producto, calidad, servicios o propósitos, con la finalidad de asegurar que los recursos y las metas a largo plazo están alineadas al final del proyecto (Scavetta, 2022).

Los requerimientos de los interesados deben estar asegurados y balanceados para todos ellos, y pueden ser clientes, miembros del equipo, socios del negocio o líderes clave, por lo que al final, dado que el valor se le entregará a ellos, los interesados que recibirán dichos beneficios, incluyendo al patrocinador, se convierten en clientes del proyecto, por ello no se debe perder de vista qué necesitan, documentando y entendiendo dichos requerimientos, comunicándolos frecuentemente, monitoreándolos y gestionándolos, lo cual se hace a nivel proyecto pero impacta todo el portafolio completo.

En términos del portafolio, los clientes son los principales patrocinadores del proyecto, a quienes se les deberá comunicar constantemente el avance de los proyectos en términos de valor, dado que los requerimientos a este nivel son los diferentes proyectos que se van a ejecutar y que se alinean a las metas estratégicas (PMOs Corner, 2022).

Es importante diferenciar entre la gestión del proyecto y la gestión de requerimientos, ya que el primero consiste en el proceso de construir/desarrollar el producto y/o servicio dentro del presupuesto y tiempo estimado con los recursos disponibles, mientras que el segundo proceso está enfocado en asegurar que dichos productos/servicios son correctos y que se construyen/desarrollan de forma correcta.

Dentro de los requerimientos de los clientes existen muchos que no se ejecutarán, por lo que es recomendable priorizarlos, pudiendo ser (Hering, 2021; Product Plan, 2023):

• Críticos (must have): requerimientos que deben ser entregados de forma absoluta para que se pueda considerar un éxito el proyecto, no son negociables y son obligatorios.
• Opcional (should-have/nice-to-have): complementos de objetivos o requerimientos que son considerados deseados o de igual importancia que para el entregable global, pero que pueden ser considerados como opcionales dentro del proyecto global. Son esenciales para el producto, servicio, proyecto o liberación, pero no son vitales y, si no están, el producto sigue funcionando, pero podrían agregar valor significante.
• Posible (could-have): iniciativas que tendrán un pequeño impacto si se dejan, no son vitales para el producto o servicio ni esenciales, y normalmente son mayores, en alcance, de lo que se espera.
• No probable (will-not-have): proyectos o requerimientos del portafolio que no son prioridad, no son esenciales ni vitales, y podrían agregar requerimientos adicionales o proyectos al portafolio.

9.4 Herramientas

Como parte de las capacidades de cualquier organización, al tener que gestionar los proyectos de esa forma y alinearlo con el portafolio, las personas deben contar con herramientas que les ayude a poder lograr el valor esperado, así como también permitir gestionar todos los proyectos a través de una sola perspectiva, tales como (Project Manager, 2023; Singh, 2023):

• Priorización de proyectos: metodologías o software requerido para priorizar y canalizar los recursos a los proyectos, con base en los requerimientos de los clientes y alineación estratégica, basándose en factores cualitativos y cuantitativos.
• Hoja de ruta (roadmap): despliegue de los proyectos a nivel global, utilizando un gráfico de Gantt a alto nivel, donde cada proyecto se convierte en un hito, mostrando la duración general del mismo (en meses, bimestres, trimestres, cuatrimestres, etc.).
• Gestión de recursos: utilizada para monitorear el uso de recursos y planearlos para satisfacer las necesidades de los proyectos, pronosticando y adaptando el presupuesto, la gente, y recursos materiales.
• Gestión de riesgos: herramienta que ayuda a evaluar los diferentes escenarios para determinar el riesgo de los recursos, tareas y costos, de tal forma que pueda determinarse el riesgo con base en una probabilidad, impacto y ocurrencia del evento.
• Reportes: utilizados para mantener a los interesados (clientes) informados y satisfechos a nivel general proporcionando información de los indicadores clave de desempeño que ayudan a medir el logro de los objetivos a través de los proyectos.
• Tableros: permiten tener, de manera visual, el monitoreo de los proyectos, habitualmente se encuentran incluidos como parte de los reportes y, en otras, se desarrollan de forma particular en alguna herramienta de software que permite el monitoreo en tiempo real.

Adicionales a las anteriores, existen otras herramientas que ayudarán a monitorear o controlar el portafolio, así como incrementar la colaboración, reducir los sobregastos, mejorar la toma de decisiones, entre otras, las cuales contribuirán a mejorar el valor que se está integrando a la organización.

De forma general, la gestión del portafolio es una parte crítica de la planeación del negocio que ayuda a medir el beneficio potencial de los proyectos o requerimientos del negocio, alineados a la estrategia organizacional, para lo cual se requieren herramientas que ayuden a los equipos a ejecutar las tareas relacionadas con la optimización y monitoreo del mismo.