Tema 11. Competencias organizacionales
Introducción
Accountability
Responsabilidad con rendición de cuentas
Conoce sobre la entrevista con Gerald Kraines que se comparte a continuación:
Una entrevista con Gerald Kraines
Por Kali Saposnick
¿Cuánto tiempo pasan los gerentes haciendo el trabajo para lo cual fueron contratados si se compara con el tiempo que pasan persiguiendo problemas creados en otras partes de la organización? "Yo rara vez escucho cantidades mayores al 50 por ciento," dice Gerald Kraines, miembro del Consejo Ejecutivo y Presidente del Instituto Levinson, una firma consultora con base en Boston que ofrece programas y servicios de consulta para mejorar la efectividad de las personas y los sistemas de trabajo. "De hecho, debido a la falta de claridad en cuanto a la responsabilidad en casi cualquier nivel de la organización, la mayoría de las compañías están dando solo una tercera parte de su potencial".
¿Qué es el acto de rendir cuentas (accountability) y por qué es tan importante para el éxito de la organización? De acuerdo con la definición en el libro de Gerry, Liderazgo con Rendición de Cuentas: Como fortalecer la productividad mediante el liderazgo gerencial acertado, el rendir cuentas es "la obligación de un empleado de dar todos los elementos de valor por los que se le está compensando para que dé, así como la obligación de rendir en compromisos los resultados específicos sin sorpresas". En otras palabras, como Gerry lo explica, todos los empleados en todos los niveles son responsables de "mantenerse en lo que dicen y ganarse su manutención". Aun así, la mayoría de las organizaciones no han implementado un sistema para ayudar a que eso suceda.
En las últimas dos décadas, Kraines ha estado desarrollando un enfoque científico basado en principios para construir sistemas de liderazgo con responsabilidad de rendir cuentas. Ha basado sus principios en los trabajos de Harry Levinson, quien creó un acertado cuerpo de conocimiento sobre cómo ayudar a los gerentes para aprovechar efectivamente el potencial de su personal, y Elliott Jaques, quien ha identificado métodos para reconocer de manera efectiva los elementos que son requisito en un sistema gerencial y en los diversos niveles de complejidad de una organización. ¿Por qué este enfoque integrado es crucial para las organizaciones de hoy en día? "Primero, —explica Gerry— para obtener mejores resultados en los negocios. Los propietarios de los negocios tienen derecho a exigir más valor, y nosotros hemos demostrado que podemos duplicar o triplicar sus resultados si se implementa un sistema basado en rendición de cuentas. Segundo, para avanzar en la salud pública. En un sistema saludable, las personas pueden realizar su potencial individual y colectivamente unirlo con el potencial de la organización, lo cual puede reinvertirse en nuestras familias y comunidades".
Pero para implementar tal sistema se requiere de un líder disciplinado. "Lo cual no es para los débiles de corazón", advierte Gerry. "Desarrollar un sistema de liderazgo donde los gerentes cumplan con sus responsabilidades e inculquen responsabilidad en sus subordinados, requiere de personas que sean intelectualmente curiosos, que valoren el liderazgo y que no tengan temor del arduo trabajo que implica hacer que el sistema funcione bien".
Los fundamentos de la responsabilidad con rendición de cuentas
En su libro, Kraines explica los cuatro fundamentos para construir un sistema de liderazgo con rendición de cuentas: "ACAD" (Apalancar, Compromiso, Alineación y Desarrollo). Visto desde este enfoque, los gerentes son responsables de apoyar el potencial de su personal, involucrándolos en el compromiso, alineándolos en los juicios y desarrollando sus capacidades. Los gerentes efectivos comprometen a un involucramiento completo al establecer con sus subordinados un contrato psicológico saludable, un término acuñado por Harry Levinson en los años 50s para describir cómo los gerentes entendían y creaban las condiciones necesarias para que las personas se sintieran apoyadas y exitosas. Alinear en los juicios significa establecer un contexto en el cual los subordinados entienden cómo su trabajo concuerda con las actividades y objetivos de la organización y puedan actuar dentro de ese entendimiento. Desarrollar las capacidades inicia con la valoración del potencial de las personas y su verdadera efectividad, y luego asesorarlos para disminuir la separación entre estos dos elementos.
Para asegurarse que la estructura ACAD funciona de manera efectiva, la rendición de cuentas debe ir acompañada de autoridad. En este sentido, la autoridad significa el poder de tomar decisiones y de movilizar los recursos necesarios para llevar a cabo esas decisiones. Con el fin de que los gerentes apoyen el potencial, se les debe dar la autoridad que se requiere para cumplir con sus compromisos por aquello de lo que son responsables de rendir cuentas. Cuando a alguien se le da la autoridad para hacer cosas sin que se le considere responsable de rendir cuentas por los resultados o cuando a alguien se le considera responsable de rendir cuentas por algún resultado sin que se le haya otorgado la autoridad requerida, Gerry llama a este tipo de situaciones "la gerencia de fantasía" y en ninguno de los dos supuestos anteriores la compañía podrá predecir con exactitud el resultado que se obtendrá, ni siquiera puede asegurar que se producirá algún tipo de resultado.
Si se alinea la rendición de cuentas y la autoridad en todos los niveles de una organización se podrá apoyar enormemente al potencial. ¿Por qué no lo hacen más compañías? Según Gerry, esto se debe a que la responsabilidad no siempre es bien entendida. También, la gente con frecuencia tiene problemas con las palabras y definiciones que se usan para describir las relaciones dentro de las organizaciones, tales como "jerarquía" y "subordinados". Pero no encuentra mayor problema en la utilización de tales términos, siempre y cuando sean definidos con toda claridad. Elliott Jaques dice que "si las personas no cuentan con definiciones claras y entendimientos comunes y consistentes de lo que las palabras significan, estaremos continuamente recreando la Torre de Babel". Mientras que Kraines dice "¿Cuál es la naturaleza de un sistema gerencial? ¿Qué es lo que lo distingue de una asociación? Bien, los socios no son responsables de los otros socios, sino que son colectivamente responsables. Pero en un sistema gerencial, los gerentes son responsables de lo que sus subordinados hagan. Y si un subordinado es además un gerente, entonces el gerente superior deberá hacer que el otro se responsabilice de la efectividad de sus subordinados. Esto es lo que se llama una jerarquía de la responsabilidad. Así es que, si eso es lo que es, ¿por qué habría de ser llamado de otro modo?"
La gente también tiene la tendencia de relacionar el término "jerarquía" con burocracia, orden, control y rigidez. "Esa percepción ha surgido porque frecuentemente hemos tenido que lidiar con malas jerarquías", dice Gerry. "Una buena jerarquía es precisamente lo opuesto, ya que crea las condiciones en las cuales las personas saben con certeza cuáles son sus responsabilidades, pudiendo así ejercitar su iniciativa creativa y teniendo la autoridad para ser exitosos".
Otro mito que Gerry desbanca es el de que "los gerentes existen para apoyar a su personal", una gran manía a principios de los 90s, que, según él, ayudó a crear la cultura de la adquisición de derechos en muchas organizaciones. "Los buenos gerentes apoyarán a su personal, pero no es para eso que el rol de gerente existe", dice él. "El rol del gerente existe para obtener resultados y agregar valor; y sus subordinados son recursos que le ayudan a obtener estos resultados y cumplir con las responsabilidades que tienen hacia el Consejo Directivo y los accionistas. Es por eso que no se hace distinción entre líderes y gerentes. El liderazgo es la movilización y elevación de los esfuerzos de muchas personas para lograr más de lo que hubieras podido lograr por tu cuenta propia. Todo gerente en todo nivel, incluyendo al supervisor de primera línea, en el piso de operaciones tiene la responsabilidad de hacer que exista en todo momento un liderazgo gerencial efectivo".
El efecto de la complejidad en el acto de rendir cuentas
Kraines dice que la razón más simple por la que las personas no entienden el concepto de la responsabilidad de rendir cuentas, es porque nuestras organizaciones se han vuelto demasiado grandes, y no hemos podido manejar la gran complejidad que acompaña al crecimiento. Cuando estamos cerca de la acción y es nuestro dinero, no vemos ningún problema en señalar a otras personas como responsables de rendir cuentas. Por ejemplo, si contratas a un carpintero para que haga una ampliación en tu casa, lo más lógico y probable es que decidas no pagarle hasta que termine el trabajo. Pero cuando crecemos tanto, al grado de no poder manejar a todos nuestros empleados, las cosas se ponen un poco más complejas. Los gerentes ya no están tratando con su propio dinero y el sentido de la responsabilidad en la rendición de cuentas ya no es tan intuitivamente obvio, por lo que es entonces cuando tenemos que establecer un claro sistema de liderazgo con rendición de cuentas.
"No significa necesariamente que lo que es grande es malo y lo pequeño bueno", explica Gerry. "Pero si tratas de operar cuando se es grande, de una manera en la que ignores los principios básicos de la pequeña unidad, entonces terminarás en confusión y no en un sistema claro, integrado y bien orquestado". Señala que a la naturaleza le tomó 500 millones de años desarrollar al ser humano, mientras que la mayor parte de nuestros sistemas gerenciales a gran escala han estado presentes por tan solo 50 o 100 años, que no son suficientes para lograr desarrollar el respectivo conocimiento subyacente de modo sistemático. En su lugar, nuestros más grandes sistemas gerenciales han evolucionado de un modo similar en que lo hicieron las granjas de Nueva Inglaterra hace más de 200 años, en las que simplemente se apilaban más cuartos cuando las familias necesitaban más espacio.
Kraines dice que un tipo de anarquía emerge cuando no entendemos los principios detrás del sistema de liderazgo de nuestra organización. Sin saber con certeza quién es responsable de qué, los gerentes pueden aprender a manejarse por encima del sistema correcto, al no saber cómo trabajar con el sistema, y cometer imprecisiones en la manera en que delegan responsabilidad y autoridad a sus subordinados.
El aspecto de un sistema basado en responsabilidad con rendición de cuentas
"No culpo a los empleados por algún tipo de conductas", asevera Gerry. "Culpo a los accionistas —especialmente a los inversionistas institucionales— por tolerarlo. El factor más grande y simple que evita que los ejecutivos de nuestras organizaciones vuelvan responsables a su personal para rendir cuentas, es que ellos mismos a veces no son lo suficientemente responsables en su propia rendición". Se pregunta por qué los accionistas no insisten en que el consejo contrate a un Presidente Ejecutivo que establezca un sentido común para que así, el mismo sistema de liderazgo responsable que añade valor, para empezar, haga responsable al propio Presidente Ejecutivo y éste a su vez se asegure que sus subordinados hagan responsables a sus propios subordinados.
Kraines reconoce que este trabajo no es nada sencillo. Para empezar, se requiere de un enorme esfuerzo para ver todos los componentes del sistema y ganar la confianza de que se puede hacerlos trabajar bien a todos juntos. Sin embargo, insiste que al hacerlo así se obtienen enormes beneficios. "Se logra desarrollar una cultura que está bien enfocada, así como un lugar saludable para el trabajo. La gente viene a trabajar con orgullo y hasta con un tono de seriedad. Hay transparencia y rectitud en la comunicación, sin engaños o mensajes ocultos. No hay tiempo ni tolerancia para la política. Las personas se hablan con conversaciones constructivas donde lo que se ataca, son los problemas y no unos a otros. Son maduros, tienen consideraciones positivas entre sí y se apoyan. Es un maravilloso lugar donde desarrollarse".
Preguntas detonadoras o de reflexión:
- Según la lectura, ¿cómo se define la accountability (responsabilidad) de un colaborador?
- Según la lectura, en los fundamentos de la accountability (responsabilidad), ¿cuál es la responsabilidad más importante de la compañía hacia el empleado?
Explicación
¿Qué son las competencias?
Desde el último tercio del siglo XIX se ha ido incorporando y extendiendo el concepto de competencia tanto en el ámbito educativo como en el ámbito laboral. Existen muchas definiciones del concepto de competencia, pero a continuación te comparto la mía:
La competencia es una capacidad para desarrollar algo; una competencia se encuentra compuesta por conocimientos, habilidades y actitudes que son demostradas en alguna situación. Solamente al ver los resultados de lo que se haya realizado en dicha situación se reflejará y se podrá decir si se cuenta o no con ella.
Decir "soy competente en algo", implica la resolución de algún problema y esto hará que se lleve el saber transformado en acción, es decir saber conocimientos, saber hacer y saber ser.
Maestra Elsa Jiménez
De esta manera la competencia queda definida como la operación siguiente:
Las competencias deben tener una finalidad y para cumplir con dicho fin se necesita realizar una acción fundamentada en conocimientos; al mismo tiempo las acciones están acompañadas de actitudes que regulan y acompañan a dicha competencia.
Gestión por competencia en las organizaciones
¿Por qué se habla de competencias en las organizaciones?
Como se ha mencionado previamente, las competencias se demuestran a través de las acciones realizadas y es en los resultados que se presenten en la empresa en donde se verán reflejadas las competencias de la organización.
Llevar una administración por competencias permite a las organizaciones tener definidas de manera clara las acciones necesarias que ayuden a cumplir las metas de la organización. Es a través de estas competencias definidas como se irá desarrollando la organización.
Recuerda que la organización es movida y desarrollada a través de la gente y es con la gente con quien se definen y se desarrollan dichas competencias a través de los procesos de gestión del talento humano, como la selección, desempeño y desarrollo de personal.
En el siguiente flujo se puede resumir cómo ver de manera macro el proceso de gestión por competencia:
Para gestionar la organización a través de las competencias es necesario partir de la misión, visión y objetivos organizacionales para saber cuáles son las competencias que moverán a la organización; estas competencias serán heredadas a los diferentes puestos a quienes se les habrá de complementar y sumar las competencias necesarias y definidas para cada uno de los puestos.
La suma de estos dos grupos de competencias servirá de input para desarrollar a la organización mediante la selección de empleados adecuados a las competencias. Se busca que se les permita desempeñar su función y que la organización pueda desarrollar su capacidad a través de los programas definidos para las competencias organizacionales.
Para ejemplificar lo anteriormente mencionado, te compartiré mi experiencia laboral.
En la organización donde trabajo actualmente están definidas las competencias organizacionales con las cuales se selecciona, mide el desempeño, evalúa y desarrolla a los empleados. Estas competencias son explícitas y son conocidas por los empleados, Entre ellas se encuentran las siguientes: liderazgo, adaptabilidad al cambio, planeación y organización, ejecución impecable, desarrollo de talento, entre otras.
Cada una de las competencias cuenta con su definición y sus acciones clave, es decir, comportamientos explícitos que permiten evaluar si el empleado cuenta o no con ellas.
Maestra Elsa Jiménez
Competencia |
Definición |
Acciones clave |
Desarrollo de talento |
Desarrolla sus competencias y las de sus colaboradores, planificando y administrando acciones concretas de desarrollo para atraer, perfeccionar y retener el talento, permitiendo a la organización cumplir con los retos del futuro.
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Estas competencias son con las que se miden a los puestos. Además de esto es necesario que se definan las competencias del puesto, ya que cada uno pudiera necesitar una competencia diferente.
Por ejemplo, la competencia de persuadir y vender no será necesaria para un puesto administrativo, pero para un puesto de ventas será una competencia clave.
¿Cómo defino una competencia?
Toda competencia debe contener los siguientes indicadores:
Acción
- Indica la conducta observable, que puede ser mental o física. ¿Qué debe de hacer el empleado?
Contenido
- Se debe indicar con qué lo debe hacer y a través de qué lo debe hacer.
Condición
- Por ejemplo, la redacción de una competencia sería la siguiente:
Ejemplo de competencia:
Identifica, analiza y evalúa las necesidades de su entorno, sus derechos y obligaciones como ciudadano de México y del mundo para participar en forma comprometida y responsable con acciones de impacto positivo en el desarrollo de su entorno social.
Observa cómo la oración tiene un verbo de acción, un contenido relacionado con dicho verbo y por último un condicionante.
La gestión por competencias permite alinear a las personas que integran una organización (directivos y demás niveles organizacionales) en pos de los objetivos estratégicos.
Para que sea eficaz la gestión por competencias, ésta debe llevarse a cabo a través de un modelo sistémico en el cual todos los subsistemas del área de Recursos Humanos de la organización las consideren.
Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional.
La gestión por competencias podría parecer un tema de moda, sin embargo, tenerlas bien identificadas y comunicadas, así como evaluar y desarrollar a la organización con base en lo definido, permitirá ir movilizando de manera clara a la organización; hablando con hechos, datos y acciones que muestran lo que se hace en realidad.
Ejercicio
Investiga competencias organizacionales de tres empresas diferentes.
Compártelas con el grupo y evalúa si están escritas adecuadamente.
Cierre
Las organizaciones buscan salir adelante ante los retos que se presentan todos los días en el ámbito empresarial. La competitividad en el mercado ha empujado a las organizaciones para que incorporen a sus empresas, personas que cumplan con ciertas competencias y comportamientos que contribuyan a que la organización pueda seguir participando en un mercado altamente competitivo.
Tener claras las competencias y comportamientos que le permitirán cumplir con sus objetivos, facilitará el trabajo que se debe realizar dentro de la organización. Como viste en el ejemplo anterior, la accountability, es decir, hacerse cargo de las tareas, ayuda al trabajador a responder y comprometerse con su trabajo y los resultados. Este es un ejemplo de una competencia y comportamiento que las organizaciones buscan en sus colaboradores.
La suma de los comportamientos de las personas es igual al comportamiento organizacional.
Checkpoint
¿Qué es una competencia?
¿Cómo se definen las competencias?
Referencias
- Alles, M. (2012). Comportamiento Organizacional. Buenos Aires: Granica.
- Carpio, J., y Serrano, R. (2001). Competencias Laborales. Un nuevo peldaño en la transformación de recursos humanos.