El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca del status quo, así como de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones concernientes al logro de objetivos.

A continuación veremos algunas prácticas comunes acerca de los tipos de diagnósticos de acuerdo con el enfoque u objetivo del diagnóstico:

Toda la organización

Ejemplos:

Sistema total como entidad legal, por ejemplo, empresas manufactureras, hospitales, cadena de tiendas departamentales, etcétera.

¿Qué se busca?

¿Cuáles son las normas culturales?, ¿cuáles son las actitudes, las opiniones y los sentimientos de la organización?, ¿cuál es su nivel de compromiso?, ¿qué tan bien funcionan los procesos clave de la organización como la toma de decisiones y el establecimiento de metas?

Métodos:

• Encuestas.
• Entrevistas grupales e individuales (cuando las técnicas de muestreo son efectivas).
• Grupo de miembros representativos a quienes periódicamente se les somete a encuestas para diagramar los cambios.

Grandes subsistemas complejos y heterogéneos

Ejemplos:

Los subsistemas pueden ser por nivel jerárquico, funcional o geográfico. Son considerados como un subsistema por ellos mismos o por los demás y su composición es heterogénea, por ejemplo, la gerencia media en una organización.

¿Qué se busca?

Todo lo anterior y además lo siguiente: ¿Cómo considera este subsistema al todo y viceversa?, ¿cómo es la colaboración?, ¿cuáles son las demandas propias de este subsistema?, ¿están relacionadas las estructuras y los procesos?, ¿cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan?, ¿tienen metas compartidas?

Métodos:

• Las encuestas y los cuestionarios son las herramientas recomendadas si existe dispersión geográfica.
• Entrevistas y observaciones.
• Registros, reportes y fuentes de información del desempeño y problemas.

Pequeños subsistemas: simples y relativamente homogéneos

Ejemplos:

Por lo general son grupos o equipos de trabajo formales que tienen una interacción frecuente cara a cara, por ejemplo, alta gerencia, comités, equipos de tarea.

¿Qué se busca?

Preguntas sobre la cultura, el ambiente y los sentimientos que lleven a entender la gestión del equipo: ¿Cuáles son los principales problemas del equipo?, ¿cómo se puede mejorar su efectividad?, ¿cómo son las relaciones jefe-colaborador?, ¿los individuos saben la forma en que sus trabajos se relacionan con las metas del grupo de la organización?, ¿se hace buen uso de los recursos del grupo e individuales?

Métodos:

• Entrevistas individuales seguidas de una junta de grupo.
• Cuestionarios, observación de las juntas de personal y de otras operaciones cotidianas, y una junta formal de grupo para el autodiagnóstico.

Pequeñas organizaciones totales que son relativamente sencillas y homogéneas

Ejemplos:

Organización profesional local. Algunas dificultades son, por ejemplo, baja participación, dificultades para dotar de personal a grupos comando especiales, entre otros.

¿Qué se busca?

¿Cómo ven los directivos y los miembros a la organización y sus metas?, ¿qué les agrada y qué les desagrada?, ¿cómo es la competencia?, ¿qué fuerzas significativas están causando un impacto en la organización?

Métodos:

• Cuestionarios y entrevistas se usan con frecuencia.
• Las juntas de diagnóstico pueden ser útiles, así como la revisión de registros organizacionales.

Subsistemas de interfaces o intergrupo

Ejemplos:

Estructuras matriciales que requieren que un individuo o un grupo tengan dos líneas para reportarse.

¿Qué se busca?

¿Cómo ve cada subsistema al otro?, ¿qué problemas tienen los dos grupos al trabajar juntos?, ¿cómo pueden colaborar para mejorar el desempeño de ambos grupos?, ¿son claras las metas?

Métodos:

• La junta de confrontación entre ambos grupos a menudo es el método para recopilar datos y planificar acciones correctivas.

Díadas o tríadas

Ejemplos:

Las parejas de superior y subordinado, compañeros interdependientes y eslabones.

¿Qué se busca?

¿Cuál es la calidad de la relación?, ¿las partes poseen las habilidades necesarias para el logro de la tarea?, ¿son colaborativas o competitivas?

Métodos:

• Entrevistas separadas, seguida de una junta de las partes para estudiar cualquier discrepancia en los datos de las entrevistas.
• La observación.

Individuos

Ejemplos:

Cualquier individuo dentro de una organización, por ejemplo, el presidente, los jefes de división, los ocupantes de puestos clave, etcétera.

¿Qué se busca?

¿Cómo es el desempeño individual vs. las expectativas de la organización?, ¿cuáles son los problemas más comunes que surgen?, ¿qué oportunidades de desarrollo de la carrera tienen o necesitan?

Métodos:

• Las entrevistas.
• La información derivada de las juntas de diagnóstico del trabajo de equipo o los problemas identificados por el departamento de recursos humanos.

Roles

Ejemplos:

Un rol es un conjunto de conductas ejecutadas por una persona como resultado de ocupar cierta posición en la organización.

¿Qué se busca?

¿Las conductas de los roles se deberían aumentar, disminuir o cambiar?, ¿el rol está definido en la forma adecuada?, ¿cuál es el "ajuste" entre las personas y el rol?

Métodos:

• Observaciones.
• Entrevistas.
• Técnicas de análisis de rol y un enfoque de equipo a la "administración por objetivos".

La tabla anterior muestra una forma de proceder para realizar diagnósticos de un sistema o subsistemas, además ejemplifica casos típicos en los que el asesor de desarrollo organizacional ha de enfocarse, así como algunas preguntas que puedan guiar su diagnóstico y métodos específicos para lograrlo. Por tanto, el desarrollo organizacional se debe realizar pensando sistémicamente, encontrando la unidad significativa de intervención.

Los resultados de las actividades del diagnóstico en un programa de desarrollo organizacional no son únicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con la información también son aspectos significativos del proceso. Es aquí en donde el asesor de desarrollo de organizaciones y los miembros de la organización empiezan a conectarse para realizar una intervención lo más efectiva posible.

Se debe tener siempre en cuenta que el desarrollo organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la organización al impactar la cultura y los procesos de la organización. Por lo tanto, esto se da comúnmente mediante intervenciones específicas del desarrollo organizacional, las cuales están definidas como actividades estructuradas, es decir, llevan un orden y tienen un propósito definido. Asimismo, dichas actividades son realizadas no solo por el facilitador, al contrario, son los miembros de la unidad a intervenirse los que han de poner todo su compromiso para hacer las actividades para buscar el resultado deseado, es decir, el cambio esperado con las actividades programadas.

Cuatro condiciones para iniciar una intervención:

Existe un problema y se requieren acciones correctivas para arreglarlo.

Hay una oportunidad no realizada. Un objetivo deseado no ha sido posible ser alcanzado.

Algunos aspectos de la organización están desalineados, por lo que es posible que el trabajo descoordinado o en silos se esté presentando.

Cambia la visión que guía la compañía, por lo que se requiere instaurar una nueva estrategia y nuevos procesos.

Entre los procesos organizacionales que pueden impactarse están los siguientes

¿Qué significa intervenir un sistema?

"Interponer o interpolar algunas actividades en las actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las actividades normales, o en vez de ellas" (Molina, 2010).

Este siempre será el primer reto para el trabajo del asesor. Algunos retos que habrán de presentarse son la resistencia de quienes participan en el proceso de intervención para desaprender y aprender las acciones que deberán de instaurarse para lograr el cambio deseado.

Pongamos un ejemplo concreto: un equipo de trabajo requiere mejorar su efectividad como equipo, puesto que en el diagnóstico se encontró que el líder de la función todavía dicta la mayor parte de las decisiones, e incluso aquellas que están en posibilidad de ser tomadas por su equipo inmediato.

Después del ejercicio de intervención, se determinó que solo aquellas situaciones de alta criticidad serían consultadas con el líder. Sin embargo, si el líder al regresar del evento de intervención sigue haciendo peticiones (incluso de las tareas de menor complejidad) no podrá ayudar al equipo a subir su nivel de autonomía para poder dedicar este tiempo a un trabajo más estratégico.

Un programa de desarrollo organizacional se despliega conforme una estrategia general, por lo que es importante que recuerdes que el desarrollo organizacional es una ciencia que busca mejorar el desempeño organizacional mediante intervenciones que provocan cambios deseados. Entonces, el manejo del cambio es un proceso de desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional busca mejorar el desempeño organizacional y para ello intervendrá sistemas o subsistemas en su cultura, procesos, equipos y personas para lograr liberar el potencial organizacional y de las personas.

 

Algunas preguntas que podrías utilizar para guiar una estrategia general de desarrollo organizacional son las siguientes:

¿Cuáles son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa?

¿Qué partes de la organización, equipo están más dispuestas a cambiar y cuáles no?

¿Cuáles son los problemas más apremiantes de la organización-cliente?

¿Con qué recursos se cuentan para asegurar el proceso: tiempo, energía, facilitadores internos y externos?

Las intervenciones del desarrollo organizacional buscan constantemente generar aprendizaje nuevo en la organización, así como mover a la acción para lograr un mejor desempeño. Esto es muy distinto a los procesos educacionales en donde se tiene la idea de que, con un nuevo curso, las capacidades de la organización, mejorarán. En el desarrollo organizacional el enfoque es sistémico, buscando además enfocarse en atender aspectos reales de negocio, más que en abstracciones y conceptos.

Si el enfoque es mejorar el desempeño, la materia prima es trabajar con situaciones reales o problemas concretos que han de resolverse para mejorar la comunicación y los procesos, así como hacer los ajustes culturales que puedan ayudar a destrabar lo que puede ocasionar un déficit en el desempeño organizacional. Una característica adicional de trabajar con problemas reales en las intervenciones de desarrollo organizacional es que el conjunto real de individuos involucrados en el problema es el grupo con el que trabajan quienes resuelven el mismo.

Esto es importante resaltarlo, imaginen un líder que busca mejorar el desempeño de su equipo, pero no está interesado en participar del diagnóstico y las actividades, ¿te imaginas el resultado de esta intervención?, ¿por qué crees que es importante que el líder participe en esta intervención?

Como estas intervenciones buscan generar aprendizaje nuevo y útil para la resolución de problemas reales, el desarrollo organizacional utiliza diferentes modelos de aprendizaje.

Desde el modelo tradicional hasta el experiencial y el híbrido para ayudar a demostrar los comportamientos nuevos que deben intentarse para lograr el cambio deseado. No obstante, por comportamientos no se refiere únicamente al tema actitudinal, sino a las nuevas cosas que han de hacerse en un cambio de proceso o actividad, es decir, de una nueva forma de comportarse, diseñado intencionalmente para producir el cambio deseado.

Es importante recordar que las intervenciones son acciones lógicas y secuenciales. Es así como la administración del DO tiene su fundamento, mediante acciones específicas, estructuradas lógicamente para asegurar el éxito de la intervención.

 

A continuación se expondrán las fases del proceso para su correcta administración:

Entrada: contacto inicial entre consultor (interno o externo) y el cliente para explorar la situación que ha de atenderse. Aquí el cliente expone las principales características del asunto a resolverse.

Contrato psicológico: se refiere al establecimiento de expectativas entre cliente y consultor. En esta etapa del proceso es importante tener claridad de tiempos de trabajo, recursos disponibles, establecimiento de metas, además de un elemento importante que es mantener siempre el respeto, confidencialidad de lo encontrado y total transparencia de lo que se detecta, con el fin de lograr el cambio esperado para mejorar el desempeño de la unidad, el sistema o la organización.

Diagnóstico: recopilación y análisis de información de la problemática a resolverse.

Retroalimentación: este es un momento importante, porque es en esta etapa en donde se le regresa al cliente la información encontrada en el diagnóstico. Aquí es posible que el problema inicial presentado por el cliente se valide o incluso sea parte de un problema diferente de mayor o menor magnitud, y será clave en la conversación que el cliente logre sentirse en confianza para escuchar la información completa que ha de presentarse. Este es un momento de la verdad en el proceso de mejora.

Planificación del cambio: implica que los clientes decidan cuáles son las acciones que se deben seguir para realizar la intervención.

Intervención: es la ejecución programada de acciones.

Evaluación: representa la determinación de los efectos del programa, ¿tuvo éxito?, ¿qué cambios ocurrieron?

Una fase que no ocurre aquí, pero que es fundamental para mantener el cambio, son las acciones de sostenibilidad del cambio, es decir, cuáles son las cosas que el sistema deberá seguir haciendo por un tiempo definido para reforzar los nuevos comportamientos y asegurar la instalación y permanencia del cambio que se ha logrado.

En conclusión, administrar un programa de desarrollo organizacional deberá resolver tres momentos importantes: el diagnóstico, la intervención y el proceso en general de cambio. Con esto en mente, el asesor en desarrollo organizacional buscará tener las conversaciones necesarias para clarificar expectativas, entender la situación y lograr crear un nuevo aprendizaje y acciones que busquen alcanzar un mejor desempeño en el sistema a intervenirse.