Tema 30. Intervenciones del Desarrollo Organizacional


Introducción

Intervenciones

Las intervenciones son los medios que emplea el experto en desarrollo organizacional para llevar a cabo los programas de cambio que se plantea. Asimismo, son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.

Por lo tanto, las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que tienen como objetivo resolver problemas específicos y mejorar áreas particulares de la organización en las que se detectaron diversos tipos de problemas.

Por otra parte, las intervenciones del desarrollo organizacional constan de una serie de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una o varias tareas en las que las metas están relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional.

French y Bell explican que el establecimiento de la intervención en el sistema cliente (la organización) consiste en interponer o intercalar algunas actividades dentro de las actividades normales de una organización, de tal forma que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las normales o en vez de ellas.

Explicación



Tipos de intervenciones en DO

Las primeras intervenciones que fueron utilizadas en Estados unidos fueron los grupos "T", así como las encuestas o los ensayos de retroalimentación. Con el paso del tiempo, las intervenciones han proliferado, por lo que es necesario clasificarlas en diferentes categorías.

En el presente tema se verán diferentes tipos de intervenciones del desarrollo organizacional, también conocidas como intervenciones clásicas:

 

1. Intervenciones en procesos humanos

Las intervenciones en procesos humanos están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, por ejemplo, comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Asimismo, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.

2. Intervenciones tecno-estructurales

Las intervenciones tecno-estructurales están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para "ligarlas" con las intervenciones en procesos humanos. La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras atienden la división, la jerarquía y el diseño del trabajo. Estas herramientas son conocidas como tecno-estructurales porque se enfocan en el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en el que se incluyen las actividades relacionadas con el diseño de la organización, la calidad y el esquema del trabajo.

3. Intervenciones en administración de recursos humanos

Las intervenciones en administración de recursos humanos se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como, por ejemplo, los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carrera. Se utilizan mecanismos para integrarlas a las organizaciones y tradicionalmente se relacionan con el campo de los recursos humanos más que con el desarrollo organizacional.

4. Intervenciones estratégicas y del medio

Las intervenciones estratégicas y del medio están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, a la manera en la que utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio. Además, se pretende que con estas intervenciones las organizaciones hagan "suyos", en plena fase de "recongelamiento", los procesos de desarrollo organizacional.

Elección de intervenciones

Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir las intervenciones:

¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados?

¿En qué condiciones se pueden esperar resultados positivos?

¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?


Por ejemplo, si el diagnóstico revela que el desempeño de un empleado es bajo porque carece de motivación, sería necesario utilizar una intervención de enriquecimiento o alguna otra que aumente su motivación. Por ello es importante considerar que no existen recetas fáciles para aplicar las intervenciones, ya que en cada grupo, persona u organización, la problemática es diferente.

Grupos "T" (training group)


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El nombre de grupos "T" proviene del inglés training, que significa entrenamiento. Fue una de las primeras intervenciones que se utilizaron en organizaciones pioneras como ESSO y Union Carbide con base en las experiencias obtenidas por Kurt Lewin en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en Estados Unidos (MIT).

Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio o grupos de encuentro, es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. De esta manera, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el que analizan su personalidad y sus procesos interactivos, los cuales son dirigidos sin demasiado control por un especialista en ciencias de la conducta.

Los objetivos de los grupos "T" son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en la que los otros los perciben, así como una mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.

Aunque es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afectará a los miembros de la organización (sea de manera positiva o negativa), en el desarrollo organizacional moderno los consultores han disminuido la frecuencia de su aplicación.

Chirs Argyris (2006) en su artículo "Grupos "T", ¿son buenos o malos?", afirma que pueden arrojar resultados positivos cuando se les utiliza en forma adecuada. Por ello, para lograr éxito de estos grupos debemos cumplir con tres importantes requisitos:

Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización para estar atento a los resultados que se obtienen.

El grupo "T" debe vigilar el desarrollo del programa de DO.

El grupo "T" es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información, ya que están orientadas hacia el cambio y a la resolución de conflictos.


Por lo tanto, cuando se logran estas condiciones, los grupos "T" pueden mejorar tanto en el desempeño individual como en el grupal.

Consultoría de procesos (process consultation)


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Muchas veces los administradores piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni cómo hacerlo, por tanto, ninguna organización funciona a la perfección. Por esta razón, la finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente (por lo general un administrador) a percibir, entender y tomar medidas respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.


Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicación.

Por lo tanto, durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interactuación con los demás.

Asimismo, el asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en conjunto, ya que este (cliente) adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual podrá recurrir cuando el asesor se haya marchado.

Además, cuando se logra que el cliente participe de manera activa en el diagnóstico y detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, por lo que la resistencia será menor cuando se aplique el plan escogido. También es importante señalar que la consultoría de procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre, puesto que la importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del cliente y el consultor, este debe ayudar a encontrar a un experto para luego indicar cómo aprovechar al máximo ese recurso.


Cierre



Un programa de desarrollo organizacional se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamado estrategia general de desarrollo organizacional.

La estrategia se basa en los siguientes aspectos:

  • Metas generales de cambio y mejoramiento del programa.
  • Áreas de la organización en las cuales se interviene (a manera de prueba piloto).
  • Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización.
  • Recursos disponibles.

El programa de desarrollo organizacional debe llevarse a cabo de manera integral, iniciando por el convencimiento y apoyo de la alta gerencia para poder "permearlo" posteriormente al resto de la organización.


Checkpoint


¿Consideras que grupos universales como Alcohólicos Anónimos o Neuróticos Anónimos constituyen un grupo "T"?

Sí, ya que los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el que analizan su personalidad y sus procesos interactivos.

¿Crees que los grupos "T” deben estar integrados de manera voluntaria? (tanto si se forman dentro del trabajo o fuera del mismo), ¿por qué?

Absolutamente, ya que el objetivo de un grupo "T" es proporcionar una conciencia de su conducta y de la forma en que los otros la perciben. Por lo tanto, asistir de manera obligada puede frustrar los resultados y la percepción de los integrantes del grupo.


Referencias


  • French, W. (2006). Desarrollo Organizacional. Ciudad de México: Prentice Hall.
  • Hernández, J. (2011). Desarrollo Organizacional. México: Pearson.
  • Zapata, L. (2011). Aprendizaje Organizacional. México: McGraw Hill.