Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir las intervenciones:

¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados?

¿En qué condiciones se pueden esperar resultados positivos?

¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?

Por ejemplo, si el diagnóstico revela que el desempeño de un empleado es bajo porque carece de motivación, sería necesario utilizar una intervención de enriquecimiento o alguna otra que aumente su motivación. Por ello es importante considerar que no existen recetas fáciles para aplicar las intervenciones, ya que en cada grupo, persona u organización, la problemática es diferente.

El nombre de grupos "T" proviene del inglés training, que significa entrenamiento. Fue una de las primeras intervenciones que se utilizaron en organizaciones pioneras como ESSO y Union Carbide con base en las experiencias obtenidas por Kurt Lewin en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en Estados Unidos (MIT).

Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio o grupos de encuentro, es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. De esta manera, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el que analizan su personalidad y sus procesos interactivos, los cuales son dirigidos sin demasiado control por un especialista en ciencias de la conducta.

Los objetivos de los grupos "T" son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en la que los otros los perciben, así como una mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.

Aunque es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afectará a los miembros de la organización (sea de manera positiva o negativa), en el desarrollo organizacional moderno los consultores han disminuido la frecuencia de su aplicación.

Chirs Argyris (2006) en su artículo "Grupos "T", ¿son buenos o malos?", afirma que pueden arrojar resultados positivos cuando se les utiliza en forma adecuada. Por ello, para lograr éxito de estos grupos debemos cumplir con tres importantes requisitos:

Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización para estar atento a los resultados que se obtienen.

El grupo "T" debe vigilar el desarrollo del programa de DO.

El grupo "T" es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información, ya que están orientadas hacia el cambio y a la resolución de conflictos.

Por lo tanto, cuando se logran estas condiciones, los grupos "T" pueden mejorar tanto en el desempeño individual como en el grupal.

Muchas veces los administradores piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni cómo hacerlo, por tanto, ninguna organización funciona a la perfección. Por esta razón, la finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente (por lo general un administrador) a percibir, entender y tomar medidas respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.

Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicación.

Por lo tanto, durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interactuación con los demás.

Asimismo, el asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en conjunto, ya que este (cliente) adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual podrá recurrir cuando el asesor se haya marchado.

Además, cuando se logra que el cliente participe de manera activa en el diagnóstico y detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, por lo que la resistencia será menor cuando se aplique el plan escogido. También es importante señalar que la consultoría de procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre, puesto que la importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del cliente y el consultor, este debe ayudar a encontrar a un experto para luego indicar cómo aprovechar al máximo ese recurso.