No toda la actividad de un grupo consiste en funciones interdependientes, por ejemplo, el caso de un equipo de futbol americano y de un equipo de atletismo. Aunque los integrantes de ambos equipos están enfocados en la producción total, funcionan de manera diferente. La productividad del equipo de futbol dependerá sinérgicamente de la eficiencia de cada jugador (en lo que tiene que hacer) en armonía con el resto de sus compañeros.

De esta forma, el rendimiento del mariscal de campo dependerá del desempeño de los corredores y receptores, así como de su habilidad para lanzar el balón, entre otros. Por otro lado, el rendimiento del equipo de atletismo se basará principalmente en la simple adición de los desempeños de cada miembro.

El desarrollo intergrupal es aplicable al caso de interdependencia, tal y como sucede en el futbol. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo. Por tanto, las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen incluir establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, el análisis de los papeles para comprender y aclarar la función de cada uno y sus responsabilidades, así como el proceso del equipo.

Desde luego, el desarrollo de equipos puede fomentar o excluir ciertas actividades según la finalidad que persigan y los problemas específicos que afronten, pero, en esencia, trata de generar una gran interacción entre los miembros del grupo para aumentar la confianza y la apertura. Por ello, quizá sea necesario, para comenzar, que los miembros traten de definir las metas y prioridades del grupo, lo cual pondrá en evidencia las diferentes percepciones de lo que constituye el objetivo del grupo.

Posteriormente, podrán evaluar el desempeño de su grupo, es decir, la eficiencia con la que estructuran sus prioridades y consiguen sus metas, ya que con base en esto podrán detectar posibles áreas de problemas. Asimismo, en esta discusión autocrítica sobre medios y fines, pueden participar todos los miembros del grupo, pero, cuando el número dificulta el intercambio de opiniones (por ser muchos), puede realizarse en grupos más reducidos para luego compartir los resultados con todo el equipo.

La formación de equipos sirve para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el grupo, pues cada papel se identifica y define, lo cual pone al descubierto las ambigüedades anteriores. Para algunos individuos esto constituye una de las escasas oportunidades de reflexionar acerca de la naturaleza de su trabajo y de las tareas concretas que deben efectuar para que el grupo logre su máxima eficiencia.

Otra actividad de la formación de equipos es semejante a la que realiza el consultor de procesos, es decir, analizar los procesos que se llevan a cabo dentro del equipo para identificar la forma en la que se ejecuta el trabajo y cómo pueden mejorarse para incrementar la eficiencia del grupo.

Un área de gran interés en el desarrollo organizacional es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos, por lo que se han centrado en ella diversos métodos e intentos de cambio.

El desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí, por ejemplo, en una compañía los ingenieros pueden pensar que el departamento de contabilidad está integrado por individuos tímidos y conservadores, o que en el departamento de personal hay solamente personas alegres que planean días de campo todo el tiempo.

Asimismo, puede ser común que el área administrativa perciba a los integrantes del departamento de producción como "demasiados serios", hoscos o "fríos y calculadores".

Estas etiquetas o estereotipos ejercen una influencia negativa en los intentos por coordinar los departamentos, ya que existe "la sombra" de la percepción que suele sesgar las relaciones de grupo.

Ahora bien, ¿hasta qué grado es responsabilidad del equipo de trabajo operar con eficiencia?, ¿hasta qué grado le corresponde al líder del grupo, ya sea gerente, jefe o supervisor?

De acuerdo con Fiedler (1967), el liderazgo es situacional, ya que depende del líder, de los seguidores y de la situación. Asimismo, Hersey y Blanchard afirman que también depende del grado de madurez del grupo. Sin embargo, es indudable que la responsabilidad de obtener resultados óptimos debe ser compartida entre el líder y el equipo de trabajo.

El concepto tradicional de la pirámide clásica (representando los diferentes niveles jerárquicos de la organización) ha cambiado debido a que el líder de la empresa debe ser el soporte o cimiento que permita lograr los objetivos.

Por tanto, esto no quiere decir que toda la responsabilidad sea del líder, pero sí debe ser promotor y guía de su grupo de trabajo. Asimismo, existen algunos métodos para determinar las tareas más importantes que debe realizar el líder-supervisor.

 

Un líder obtiene mejores resultados cuando:

Proporciona a sus seguidores los satisfactores a sus necesidades de logro, competencia, poder o afiliación.

Marca la trayectoria que deben recorrer sus colaboradores.

Elimina los obstáculos de la ruta que deberán seguir sus colaboradores para el cumplimiento de sus metas.

Lo anterior no implica que el líder deba hacer el trabajo de sus colaboradores, sino que debe orientarlos para lograr un mejor desempeño. En otras palabras, "la autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte", lo cual es un principio básico de la administración de Henri Fayol (1899).