Tema 33. Filosofía Empresarial
Introducción
En el mundo de los negocios el imperativo es lograr resultados, tener un lugar en el mercado, asegurar ser el más eficiente para ganar más dinero lo más rápido posible, conseguir persistir y tener una posición dominante por encima de la competencia. Por esa razón, algunos dirán: “Hacer dinero es lo más importante en cualquier negocio”.
Si bien, el valor económico en una organización es para muchos la piedra angular de la existencia de las organizaciones con fines de lucro, también es cierto en que con mayor frecuencia se les cuestiona a las organizaciones cómo hacen esa riqueza, fijándose en todas y cada una de sus prácticas de negocio, por ejemplo, cómo venden, cuánto tardan, qué tipo de servicio ofrecen y con qué garantías. Hoy los consumidores también se cuestionan qué tipo de organización respalda estos productos, ya sea por su marca o prestigio, pero, sobre todo, por su compromiso no solo con el consumidor, sino con sus empleados y el medio ambiente.
Por tanto, para una empresa que quiere ser una fuente generadora de riqueza y bienestar, no solo el enfoque al resultado es lo que vale, sino también generan valor (incluso más que la competencia), por lo que aquellas organizaciones que logran generar ambientes de trabajo productivos llegan a ser reconocidos internacionalmente como las empresas más admiradas o como los mejores lugares para trabajar. Por otra parte, también es cierto que en la actualidad las organizaciones cuya filosofía empresarial, es decir, la manera con la que deciden hacer negocios respalda su cultura, la cual crean y desarrollan como una ventaja competitiva.
¿Has escuchado hablar de la compañía de Walt Disney?
Este hombre se enfocaba en la atención al detalle para dar una experiencia inolvidable a sus invitados. Asimismo, sus empleados tenían el nombre de ayudantes de reparto, ya que, aunque parezcan palabras simples: “Si les cambiamos el nombre, eso hará que la gente se comporte diferente”.
En este caso, los nombres para sus empleados y clientes sí los ayuda a tener una mentalidad distinta. Por tanto, los comportamientos, los reforzadores, los estímulos visuales y su proceso de selección enmarcan mucho la cultura y filosofía empresarial de esta gran organización.
Otro caso importante de la filosofía empresarial es Bimbo (que es una empresa mexicana dedicada a la panadería con operaciones en más de 30 países). Su fundador, Lorenzo Servitje, instituyó la administración por valores, la cual era una práctica revolucionaria en su momento, que consistía fundamentalmente en educar a la organización en el credo Bimbo y enfocar el comportamiento de todas y cada una de las personas en función de ello, partiendo, en principio, por los líderes de esta gran empresa. Como reclutador es muy difícil convencer a un empleado de Bimbo para que cambie de organización, así sea por más dinero.
Esta, sin duda, es muestra de la ventaja competitiva que tiene Bimbo, es decir, retienen a su talento porque su fuerza es la cultura.
Explicación
El tema de la cultura organizacional se ha convertido en uno de los temas de mayor importancia en las compañías norteamericanas, pero también en organizaciones que han sufrido procesos de adquisición o desincorporación de negocios, cosa que hemos visto de manera más habitual en este tiempo. Por lo que de acuerdo con expertos, en los últimos 10 años, el número de intervenciones organizacionales relacionadas con cultura ha ido aumentando significativamente.
Por ejemplo, la cultura organizacional de algunas compañías es vista como una clara fortaleza cuando hacen negocios, tales son los casos de: Herman Miller, Intel y Southwest Airlines.
Además, muchos de los gerentes de estas organizaciones reconocen la labor que la cultura corporativa ejerce para delinear los comportamientos, las creencias y las acciones de sus empleados.
Una cultura organizacional bien concebida y manejada alineada con una estrategia de negocios efectiva puede significar la diferencia entre éxito y fracaso en estos días en entornos claramente retadores.
Concepto de cultura organizacional
Este concepto puede entenderse a partir de una representación de cuatro niveles fundamentales de cultura corporativa: los artefactos, las normas, los valores y las creencias fundamentales.
Estos niveles tienen que ver con el grado de conciencia y conocimiento de cada uno de los elementos, como se explica a continuación:
Artefactos
Este es el nivel más alto de la manifestación de una cultura, ya que estos son los símbolos visibles de los niveles más profundos de la cultura, como, por ejemplo, las normas, los valores y las creencias fundamentales.
Estos incluyen los comportamientos observables de los miembros como la forma en la que visten y el lenguaje que utilizan, así como las estructuras organizacionales, los sistemas y procedimientos, las reglas y el aspecto físico de la organización (cómo está decorada, cómo están arreglados los espacios, los niveles de ruido).
Por ejemplo, en Nordstrom, una tienda departamental en Estados Unidos, se rumora que la política y el manual de procedimientos está expuesto en una sola frase: “Has lo que creas que es correcto”. Además de esto, la tienda promueve a la gente internamente, paga las comisiones sobre ventas ligados al esfuerzo realizado, permiten a los vendedores escribir mensajes personalizados a sus clientes y exigen que los compradores también trabajen como vendedores para tener un mejor entendimiento de su consumidor.
Por sí mismos, los artefactos pueden proveer innumerable información acerca de la cultura de la organización, ya que usualmente representan las creencias más profundas. Por lo tanto, la dificultad durante el análisis de cultura es la interpretación, porque a veces el asesor externo (incluso el interno) no tiene forma de saber qué es lo que representan, si es que representan algo.
Ejercicio
Escoge una organización, puede ser la que tú quieras. Trata de identificar al menos cinco artefactos y descríbelos.
Por ejemplo:
Artefacto: los empleados pueden llevar a sus mascotas.
Significado: reconocen la libertad de las personas para sentirse cómodos mientras trabajan (recuerda que esta interpretación es subjetiva y tendrá que tener algo de alineación con lo que es la estrategia de la compañía).
Normas
Solo por debajo de la superficie de la conciencia cultural están las normas que guían cómo deben comportarse los empleados en situaciones particulares.
Estas representan las reglas de comportamiento no escritas, por ejemplo, en Nordstrom, las normas dictan que está bien que los miembros den un esfuerzo adicional para satisfacer las necesidades de su cliente. Asimismo, establece que no está bien que un vendedor intente venderle a un cliente que previamente era atendido por otro vendedor.
Para este ejemplo te compartimos la siguiente experiencia de vida:
En una organización, de la cual formé parte, se decía que uno de los valores era la diversidad con inclusión, lo cual no solamente estaba escrito en un decálogo, sino también tenías a una persona que traducía para ti este valor. En la organización, era común que, si ibas a la cafetería y comías solo, te vieran mal, por tanto, era muy importante que intentaras sentarte con alguien más y hacer plática porque la diversidad con inclusión también es tu responsabilidad.
Ejercicio
Describe tres normas o “reglas no escritas” que tienen en tu casa para convivir, por ejemplo, qué hacen cuando comen o ven la tele, o cuando tienen que tratar un tema difícil.
Valores
El siguiente nivel de profundidad en una cultura organizacional son los valores que les dicen a los miembros lo que es importante en la organización y que demandan su atención. Siguiendo con nuestro ejemplo, Nordstrom valora la atención al cliente, por lo tanto, los vendedores ponen mucha atención en cómo ellos tratan a sus clientes, y esto es reforzado por las normas y los artefactos.
Ejercicio
Menciona tres valores fundamentales de Tecmilenio, ¿qué acciones que tú observas se ven reflejadas en estos valores que has elegido?
Creencias profundas
En el nivel más profundo de conciencia cultural se encuentran las creencias acerca de cómo los problemas en la organización deben ser resueltos. Estas creencias les dicen a los miembros cómo percibir, pensar y sentir acerca de las cosas. Son creencias que no están sujetas a debate o confrontación, sino que se asumen y buscan estar en sintonía con el medio ambiente, la naturaleza humana, la actividad humana y las relaciones interpersonales. En Nordstrom, por ejemplo, creen fervientemente en la dignidad humana y es moralmente correcto tratar al cliente con un extraordinario servicio para que ellos puedan ser leales y compradores frecuentes.
Estas creencias fundamentales a veces se encuentran en documentos impresos en la misión de la organización. Sin embargo, es algo que surge con el legado de los fundadores de las empresas que se intervienen.
Ejercicio
Reflexiona acerca de cuáles son las principales creencias que te mueven a ser quien eres, ¿cuáles son las tres ideas centrales que mueven tu diario vivir?, ¿por qué?
Cultura organizacional y efectividad
Hablar de cultura organizacional no se trata solamente del tema romántico o de un tema soft, ya que la cultura organizacional tiene un efecto directo e indirecto en la efectividad de una organización.
Por lo tanto, la cultura afecta Indirectamente el desempeño a través la influencia que ejerce en la organización para implementar un cambio, es decir, un patrón definido de valores y creencias que pudieron haber sido fortalezas en el pasado se pueden convertir en la peor debilidad de una compañía cuando se quiere implementar una nueva estrategia.
Existen muchas evidencias que respaldan esta afirmación como la integración fallida de AT&T con NCR, Daimler-Benz con Chrysler y los problemas de diversificación de Prudential.
La creciente apreciación de que la cultura puede jugar un rol significativo en la implementación de una nueva estrategia ha tomado mucho interés, sobre todo en aquellas organizaciones que requieren cambiar rápidamente su estrategia en entornos turbulentos, que, para efectos prácticos, hoy el entorno como lo hemos visto antes está caracterizado por el mundo VUCA.
Por otra parte, la cultura organizacional afecta directamente el desempeño de la organización. Estudios comparativos de la gestión en Japón y Estados Unidos sugieren que el éxito relativo de las empresas japonesas de los ochentas puede ser parcialmente explicado por la fuerte cultura corporativa que hacía énfasis en la participación de los empleados y en la comunicación abierta, así como en la seguridad e igualdad.
Un estudio de firmas norteamericanas mostró un patrón similar de resultados. Usando resultados de encuestas de cultura y ratios financieros de Standard & Poor, como indicadores de efectividad organizacional, los resultados mostraron que las firmas cuyas culturas estimulaban la participación en la toma de decisiones, métodos de trabajo flexibles, diseños de trabajo sensibles y metas razonables y claras se desempeñaron significativamente mejor que las compañías que obtuvieron resultados menores en aquellos factores. Más aún, la participación de los empleados como elemento de la cultura corporativa solamente mostró una diferencia en su efectividad después de tres años de comparación, mientras que las otras medidas de cultura mostraron diferencias en todos los cinco años. Esto sugiere que cambiar algunas partes de la cultura corporativa como la participación debe ser considerado como una inversión de largo plazo.
En otro estudio de 207 firmas (en 22 industrias diferentes) se examinó la relación entre el desempeño financiero y la fortaleza de la cultura, la apropiación estratégica de la cultura y la adaptabilidad de la cultura. En los hallazgos se encontró, en primer lugar, que no había diferencia de desempeño significativo entre las organizaciones con valores compartidos en la organización y aquellas que tenían poco acuerdo acerca de las creencias culturales. Segundo, hubo una relación significativa entre cultura y desempeño cuando la organización enfatizaba los valores “correctos”, es decir, aquellos valores críticos para el éxito en una industria en particular. Por último, los resultados de desempeño a lo largo del tiempo soportaron culturas que enfatizaban la anticipación y la adaptación en ambientes de cambio.
Estos hallazgos sugieren que la fuerza de una cultura organizacional puede ser tanto una ventaja como una desventaja, ya que, en condiciones estables, valores compartidos y estratégicamente apropiados pueden contribuir significativamente al desempeño de una organización. Sin embargo, en entornos cambiantes, las culturas fuertes pueden convertirse en una debilidad (a menos que ellos también enfaticen la adaptabilidad, la organización pudiera sufrir algunos declives en su desempeño durante un proceso de transformación).
Por lo tanto, en ambientes estables una cultura fuerte provee eficiencia en la toma de decisiones y en su operación, mientras que en ambientes volátiles una cultura sólida puede convertirse en debilidad porque impide la creatividad. Organizaciones con culturas fuertes son menos hábiles para explotar nuevas oportunidades, por tanto, hay que intervenirlas.
Ejercicio:
Imagina una cultura organizacional caracterizada por lo siguiente:
- 100 o más años de fundación.
- Gran inspiración por los principios y valores que el fundador impregnó.
- Orgullo por lo que se hace.
- Alto sentido de responsabilidad y para hacer lo correcto.
- Las utilidades son el principal objetivo.
- Los resultados siempre serán nuestra carta de presentación.
¿Por qué podrían ser consideradas estas características fortalezas para hacer que el negocio sea una mejor organización después de 100 años?, ¿en qué momento de negocio, de contexto social, de demanda del consumidor o de entorno laboral podrían ser consideradas estas creencias como una debilidad?
Ideologías centrales
Jim Collins en su libro llamado Empresas que perduran destaca el concepto de ideología central en las compañías y se refiere de algún modo a la parte más profunda de cultura que hemos examinado hasta el momento que son las creencias profundas, aquellas ideas que sin duda hacen que las organizaciones sean dirigidas con principios rectores que lograrán sobrepasar generaciones. Sin embargo, con lo que se ha mencionado con anterioridad, en ocasiones estas fortalezas podrán parecer debilidades en algunos casos.
El libro resume algunas de las ideologías centrales de compañías visionarias que fueron estudiadas por el autor. A continuación, se presenta una tabla con las principales ideas alrededor de algunas de estas organizaciones:
Ideologías centrales de compañías visionarias de acuerdo con Jim Collins y el libro Empresas que perduran:
Empresa |
Ideología Central |
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El autor se preguntó cómo podría estar seguro de que estas ideologías de las compañías visionarias eran algo más que cosas que sonaban bien, pero que podrían ser superficiales y cuyo objetivo podría haber sido manipular o engañar. Por ende, en su análisis encontró dos posibles respuestas a esta pregunta: en primer lugar, la psicología social indica fuertemente que cuando las personas hacen suyo públicamente un punto de vista específico, es mucho más probable que se comporten conforme su planteamiento (incluso si al principio no estaban necesariamente de acuerdo con ello, pero el hecho de hacerlo público los compromete en algún modo). El segundo asunto del que se dieron cuenta en su estudio fue que las compañías visionarias, es decir, las compañías que en el tiempo han tenido mejores resultados contra las compañías de comparación, no se limitan con declarar una ideología, sino que también toman medidas para permearla en toda la organización e ir más allá de cualquier líder individual.
De acuerdo con Jim Collins, estas son algunas de las mejores prácticas que las compañías visionarias realizan con respecto a la ideología central:
Adoctrinan a sus empleados
- Mejor que la competencia.
- Creando culturas tan vigorosas que casi son un culto.
Preparan y seleccionan con más cuidado
- Sobre todo a la alta administración.
- Enfocándose en el ajuste de estos con la ideología.
Logran una conformidad más permanente
- Con la ideología central: metas, estrategia, táctica.
- La alineación se observa en su ejecución.
Asimismo, Jim Collins comenta que las compañías visionarias no son compañías perfectas, pero que en su búsqueda de mejorar están en constante alineación de su ideología central como su primera forma de hacer negocios, mucho más que aquellas compañías de comparación.
Es importante decir que, para las compañías que inician o que incluso son pequeñas o medianas empresas, en ocasiones esta ideología central puede estar en los ideales personales del dueño fundador, quien será la fuente principal cuando se prepare un programa de culturización en este tipo de organizaciones. Sin embargo, también es cierto que en muchos casos esta es una pregunta que ni siquiera ellos se han planteado, por lo que la labor del asesor será ayudarle a entender qué es lo que lo motiva a hacer lo que hace en el negocio que ha decidido emprender.
Jim Collins nos enseña una fórmula para acompañar la creación de una compañía visionaria a través de la documentación de su ideología central.
Entonces, el asesor de desarrollo organizacional deberá separar estos conceptos, entenderlos y así facilitar sesiones grupales con el equipo de alta dirección para acompañar la creación de los valores centrales y del propósito para hablar de la primera gran intervención de elaborar una ideología central. No obstante, primero deberás entender qué es cada elemento:
Valores centrales
“Los principios esenciales y permanentes de la organización (un conjunto pequeño de lineamientos); no hay que confundirlos con prácticas culturales u operativas específicas; no se pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas inmediatas”.
Algunas consideraciones importantes:
- Son principios esenciales y permanentes de la organización.
- Pueden ser condensados con gran sencillez para que sirvan de guía, por ejemplo, Walmart y su lema “El cliente es primero”, a lo cual Sam Walton decía lo siguiente: “Si usted no está sirviendo al cliente o apoyando a los que sirven, entonces usted no nos sirve”.
- La ideología central se trata de un elemento interno que en gran parte es independiente del ambiente externo.
- El valor central puede exponerse de muchas maneras, pero siempre permanece sencillo, claro, directo y poderoso.
- La ideología central no proviene de imitar los valores de otras compañías, sino de captar lo que auténticamente se cree.
Propósito
“Son las razones fundamentales de la existencia de la compañía más allá de sólo ganar dinero (una estrella permanente que brilla en el horizonte como guía), no hay que confundirlas con metas específicas o estrategias de negocio”.
- Son el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compañía, más allá de solo ganar dinero.
- No necesita ser exclusivo de una compañía, ya que es posible que dos compañías tengan propósitos muy parecidos.
- La clave es la autenticidad, no la exclusividad.
- Un propósito es amplio en alcance, fundamental y duradero.
- Debe servir para guiar e inspirar a una organización por muchos años.
Asimismo, el autor refiere que no todas las compañías visionarias empezaron la vida con una ideología central bien definida, sino hasta que pasaron la etapa inicial de lanzamiento de la organización (lo cual pudo tomarles unos 10 años aproximadamente). Sin embargo, la recomendación es la siguiente: entre más pronto mejor, ya que esto generará una cultura fuerte que inspire y trascienda la forma de hacer negocios.
Sin duda, este es uno de los principales retos que tienen las personas que dirigen negocios, por lo que requerirán el apoyo de quienes se especializan en el desarrollo y la psicología organizacional.
Cierre
En este tema revisaste el concepto de cultura organizacional y su impacto en la efectividad, además de ideologías y valores centrales. Finalmente, reforzaste el concepto de propósito. ¿Recuerdas algunas de las mejores prácticas que estas compañías visionarias hacen con respecto a la ideología central?
Checkpoint
¿Cuáles son los cuatro principales elementos para entender una cultura organizacional?
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Artefactos, normas, valores y creencias fundamentales.
¿Cuál es la fórmula para acompañar la realización de una ideología central?
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Trabajar en la definición de los valores centrales y en el propósito de la organización para guiarla e inspirarla en su quehacer cotidiano.
¿Cuáles son tres prácticas que las compañías visionarias hacen para implementar su ideología central con éxito?
- Adoctrinan a sus empleados mejor que la competencia.
- Seleccionan con más cuidado a sus empleados, sobre todo al personal de la alta dirección, asegurando su ajuste con la ideología central.
- Son más alineadas con la ideología central en su estrategia, meta, táctica y ejecución.
Referencias
- Collins, J. (1996). Empresas que Perduran. Madrid: Paidós.
- Cummins y Worley. (2014). Organization development and change (10th ed.). Stanford: Cengage Learning.
- Zapata, L. (2011). Aprendizaje Organizacional. México: McGraw Hill.