Tema 39. Programas de inducción exitosos
Introducción
¿En dónde estoy?, ¿qué hice?, ¿por qué entré a esta compañía?
A continuación se presenta una situación que suele muy común en el ambiente de los head hunters y el personal de recursos humanos:
Había una vez un candidato que estaba muy contento en su empresa actual, ya que ahí era bien valorado, lo remuneraban adecuadamente y tenía la posibilidad de construir una carrera exitosa. De repente, una head hunter con voz angelical llama a su teléfono celular. Así es como se da la conversación:
—Buenos días, ¿con quién hablo? —dijo el ejecutivo.
—Soy Natalia de los Monteros, Head hunter de la firma Súper Estrellas y me han dado excelentes referencias de usted. Le marco para saber si es posible que le comparta información acerca de una búsqueda que estoy realizando.
—Mucho gusto Natalia. Platícame, que tengo algunos minutos —contestó el ejecutivo.
—Estoy buscando a un ejecutivo para una dirección en una empresa de gran prestigio y que está creciendo a doble digito. Es un gran lugar para trabajar. El presidente está realizando cambios importantes para acelerar no solo el crecimiento, sino la institucionalización de la compañía. En fin, es una gran oportunidad.
La conversación transcurre y el ejecutivo decide continuar el proceso y conocer la organización. Aquí empieza su proceso de observación, todo parece indicar que Natalia tenía razón, la compañía parecía florecer. Las oficinas, ubicadas en Santa Fe, eran impresionantes, las personas sonreían todo el tiempo y los ejecutivos con los que se entrevistó parecían no solo tener dominio de sus funciones y del negocio, sino además de manera repetitiva hacían énfasis en la importancia del talento en la organización como un diferenciador de negocio.
Hasta aquí las imágenes y el discurso parecían entonar. Llegó el momento de la decisión y el ejecutivo continuó hasta realizar un cambio de compañía, dejando atrás una historia que le había permitido crecer y desarrollarse.
En su primer día, el jefe del área no pudo recibirlo por juntas estratégicas a las que debía integrar, por tanto, nadie estuvo ahí para presentarlo con el equipo. La gente lo veía como un extraño porque no habían anunciado su ingreso. Incluso unas personas fueron groseras con él cuando les preguntó dónde estaba el baño.
Al pasar una semana aún no tenía conversación con su jefe. Asimismo, empezaba a recibir la presión para entregar un reporte para el comité directivo, el cual no podía hacer porque no le habían dado accesos para ingresar a los sistemas necesarios. Al verlo afligido le dijeron que en la empresa cada quien se rascaba con sus uñas y que después de un tiempo se adaptaría.
Un poco desconcertado por lo que sucedía habló con Natalia para compartir su inquietud. Natalia con voz maquiavélica le dijo: “¡Bienvenido al infierno!, ¡suerte!”.
Explicación
El espíritu de la organización inteligente
En el libro de Peter Senge llamado la Quinta Disciplina se descubren una serie de elementos que hacen que una organización sea eficaz y se convierta en un organismo que aprende y se adapta a sus nuevos entornos, por ejemplo, las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. Por lo tanto, el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Veamos dos casos en los que se reconoce que el aprendizaje individual exige un replanteo radical de la filosofía empresarial.
A veces por moda se dice que lo importante es la gente. De ser así, la persona que ingresa a una organización debe ser tratada entonces con dignidad y respeto. Además, se debe tratar con aprecio, ya que esta persona ha decidido libremente dedicar su talento, esfuerzo y tiempo en comprometerse con una causa que aún no tiene del todo claro al ser un nuevo integrante en la organización.
Ejemplos
Kyocera
CEO Kazuo Inamori
Si se trata de investigación y desarrollo, administración de empresas o de cualquier otro aspecto de los negocios, la fuerza activa es la gente. Por ende, la gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su propio modo de pensar.
Si los empleados no están motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico, no habrá crecimiento, ni mayor productividad, ni desarrollo tecnológico.
Ideas centrales:
- Explorar el potencial de la gente requiere una nueva comprensión de la “mente subconsciente”, la “fuerza de voluntad” y la “acción del corazón”.
- Enseña a los empleados de Kyocera a mirar hacia adentro mientras se empeñan en su lucha por la perfección, guiados por el lema: “Respeta el cielo y ama a la gente”.
- Su papel como directivo comienza con procurar el confort material y el bienestar espiritual de mis empleados.
Resultados: ha alcanzado 2,000 millones de dólares en ventas en treinta años.
Hanover Insurance
CEO Bill O’Brien
Lucha por los modelos organizacionales más congruentes con la naturaleza humana.
Asimismo, menciona que las organizaciones jerárquicas tradicionales no están diseñadas para satisfacer las necesidades superiores de la gente como autoestima y autorrealización.
Las turbulencias empresariales continuarán hasta que las organizaciones comiencen a abordar estas necesidades de sus empleados.
Ideas centrales:
- Los directivos deben redefinir su tarea; deben abandonar el viejo dogma de planificar, organizar y controlar para comprender “el carácter casi sagrado de su responsabilidad por la vida de tantas personas”.
- La tarea fundamental de los directivos, consiste en “brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras”.
Resultados: hoy la compañía permanece en el cuarto superior de su industria en materia de ganancias y ha crecido 50 por ciento más rápidamente que el resto de la industria en los últimos diez años.
En la construcción de organizaciones que aprenden, Peter Senge habla de una disciplina llamada dominio personal y se refiere a que este dominio trasciende la competencia y las habilidades. Asimismo, significa abordar la vida como una tarea creativa para vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva.
Al construir experiencias de aprendizaje, incluso aquellas que son las iniciales para un nuevo integrante, es importante considerar cómo ayudarás a que este dominio personal se manifieste y pueda encontrar sentido a esta decisión de acercarse a una nueva organización. Para lograrlo, Senge sugiere dos movimientos subyacentes.
El primero consiste en clarificar continuamente lo que es importante para ti como persona. Además, menciona que es posible que pases mucho tiempo afrontando problemas en tu camino y que gracias a eso olvides por qué seguías esa senda. El resultado es una visión borrosa e imprecisa de lo que realmente importa.
Asimismo, en un proceso de integración, será necesario entonces clarificar esa senda para que, en lugar de obscuridad, brindemos claridad al nuevo integrante, permitiéndole además reflexionar sus propias motivaciones acerca del por qué está ahí y qué es lo que quiere alcanzar en la nueva organización.
El segundo movimiento consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. Se dice que, en una nueva relación profesional al igual que en una personal, existe una fase de enamoramiento, en donde todo lo que se observa de la nueva relación son cosas positivas, minimizando el impacto de aquello que no nos gusta y que no queremos prestar atención.
En este segundo movimiento será importante, incluso desde la fase inicial de entrevistas, hablar con claridad acerca de la realidad de la organización (sin pasar por elementos estratégicos confidenciales, ni dejar de hablar tampoco sobre los elementos positivos que implica la decisión de ingresar con dicha organización). Lo cierto es que al transmitir con la mayor objetividad posible las fortalezas y puntos de mejora en la organización, se podrá contar con un nuevo integrante más informado para acompañar el desarrollo de la organización.
Ritos y ceremonias
Anteriormente se mencionó que una forma de sostener la cultura organizacional es a través de procesos de inducción exitosos. Ben Schneider en su libro Resiliencia, nos comparte la importancia de los ritos y ceremonias. Asimismo, ejemplifica como los ritos de iniciación son relevantes para fortalecer la cultura.
¿Qué son los ritos y ceremonias en una organización?
Son actividades planeadas con un significado cultural muy importante. Ciertas actividades de los gerentes o de los empleados pueden convertirse en rituales que con el tiempo llegarán a interpretarse como parte de la cultura organizacional.
Asimismo, son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores principales de la organización, por ejemplo, las ceremonias de fin de año y las conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y acercan a la totalidad de los trabajadores para motivar y reforzar aspectos de la cultura organizacional, así como reducir los conflictos.
Entre los rituales y ceremonias que la respaldan están los de iniciación, descenso de posición, refuerzo e integración.
“La intención de las ceremonias es aumentar la identidad y el estatus de los trabajadores de alto desempeño y destacar los premios que la compañía otorga como reconocimiento de la excelencia”.
Tipo:
Ritos de iniciación.
Ejemplo:
Entrenamiento básico.
Facilita la transición a nuevas funciones, minimiza las diferencias en la forma en que las funciones se desempeñan.
Tipo:
Ritos de degradación.
Ejemplo:
Despido de un gerente.
Reduce el poder y la identidad, reafirma la conducta apropiada.
Tipo:
Ritos de mejoramiento.
Ejemplo:
Ceremonias.
Elevan el poder y la identidad, recalcan el valor de la conducta adecuada.
Tipo:
Ritos de integración.
Ejemplo:
Fiestas de oficina.
Estimulan sentimientos comunes que vinculan a los miembros entre sí.
“Tras vencer los obstáculos del proceso de selección, los candidatos admitidos se convierten en los nuevos miembros de la organización y ocupan los puestos. No obstante, antes de que inicien sus actividades, las organizaciones procurarán integrarlos a su contexto, condicionarlos a sus prácticas y filosofías predominantes por medio de ceremonias de iniciación y culturización social, al mismo tiempo que tratan de que se desprendan de viejos hábitos y prejuicios arraigados e indeseables, que se deben eliminar del comportamiento del recién nacido”.
Socialización organizacional
En el libro de Idalberto Chiavenato llamado Gestión del talento humano, se aborda el significado de la socialización organizacional como la forma en que la organización recibe a los nuevos trabajadores y los integra a su cultura, su contexto y a su sistema con la finalidad de que puedan comportarse de manera acorde con las expectativas de la organización.
Cabe destacar que mientras más intencional y claramente diseñada, así como con los participantes clave y la tecnología adecuada, la efectividad de este proceso de socialización organizacional será más efectivo.
En muchas ocasiones se habla del fit (apego) cultural como un factor clave del éxito en el nuevo empleado, ya que este consiste en el grado de alineación con la nueva cultura y cómo ésta se relaciona y resuena en los valores del individuo.
Por ello, también la socialización organizacional es la forma en que la organización trata de marcar en el nuevo participante la manera de pensar y de actuar de acuerdo con los principios de la organización.
Aquí el nuevo integrante debe dejar ir aquellas creencias e ideas que hizo como suyas en su experiencia anterior para poder entender con apertura las nuevas disposiciones del nuevo trabajo. Desde lo más sencillo como, por ejemplo, cambiar el pago quincenal a pago mensual, hasta cumplir las metas que se esperan en el desempeño de su rol.
Otro fenómeno que también ocurre en este proceso de integración es el deseo del nuevo integrante de hacerse de un lugar en la organización a través de sus contribuciones, así como demostrar que puede influir en la organización y en su gerente superior para crear así una situación de trabajo que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales. A este fenómeno se le llama personalización.
El contrato psicológico
Este es un acuerdo que aclara las expectativas que tienen las personas con respecto a sí mismas y a los demás. Este proceso de socialización sirve para acompañar el acoplamiento muto. Es aquí donde se establecen las condiciones para interactuar, y alinear valores personales y expectativas. El contrato psicológico es un entendimiento tácito entre el individuo y la organización, de los derechos y las obligaciones consagrados por el uso que ambas partes respetarán y observarán.
Es importante mencionar que en ocasiones este tipo de contrato no se conversa y se da por entendido cuando se hace la contratación formal. Por tal motivo, un plan bien ideado de integración deberá contener también la recomendación de una conversación inicial de expectativas entre el jefe y el colaborador para exponer estilos de trabajo, situaciones que harían exitosa la contribución y la nueva experiencia.
También se refiere al sentimiento de reciprocidad que existe entre el nuevo colaborador y el jefe, es decir, cada parte avala lo que ofrece y lo que recibe a cambio.
Opciones de socialización de los nuevos colaboradores
Un programa de integración/inducción puede presentar una o varias de las cinco opciones que se describen a continuación:
Cuando al nuevo integrante se le separa y diferencia para hacer claro que es el “nuevo”, la socialización será más formal.
Es el caso de programas específicos de integración y orientación. La socialización informal coloca al nuevo colaborador de inmediato en su puesto, con poca o ninguna atención especial.
Los nuevos miembros pueden ser socializados de forma individual o en grupo y la procesan por un conjunto idéntico de experiencias. El servicio militar es un claro ejemplo de esto. Cada integrante ha de pasar por la misma experiencia.
El programa fijo establece etapas estandarizadas de transición de la etapa de ingreso a la etapa de trabajador.
El programa variable no estima ningún programa de la empresa con los pasos para la integración.
La socialización seriada utiliza papeles para el entrenamiento que alientan al nuevo trabajador, como en el caso de los programas de aprendizaje y de tutoría.
La socialización aleatoria ni utiliza papeles y los nuevos trabajadores quedan libres para actuar por cuenta propia.
Refuerzo o eliminación
La socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones del nuevo trabajador como ingredientes necesarios para su éxito en el puesto.
La socialización por eliminación busca eliminar o neutralizar ciertas características indeseables del nuevo miembro y adaptarlo al nuevo papel que desempañará.
Contesta lo siguiente:
Si bien cada organización tiene su propia cultura, ¿cuál sería (sin importar la cultura organizacional) la combinación ideal de opciones que elegirías para integrar un programa de integración exitoso?, ¿formal o informal?, ¿individual o colectivo?, ¿uniforme o variable?, ¿seriado o aleatorio?, ¿por refuerzo o por eliminación?
Los métodos para la socialización organizacional
Idalberto Chiavenato destaca los principales métodos de socialización organizacional para lograr el acuerdo mutuo de expectativas con las siguientes actividades.
El proceso de selección
Una empresa dice mucho de quién es desde su proceso de entrevistas de selección. Aquí la socialización refiere aspectos tales como el futuro ambiente de trabajo, la cultura que predomina en la organización, los colegas de trabajo, las actividades que se desarrollan, los desafíos y recompensas futuras, el gerente y el estilo de administración.
Lee la siguiente experiencia de vida:
Un maestro mío solía decir: “No todas las personas son para todas las organizaciones, ni todas las organizaciones son para todas las personas. Con la tecnología también se tienen diferentes aplicaciones que permiten comprender al candidato y a la empresa cuál es la reputación como empleador de dicha organización”. Una de ellas se llama Glassdoor.
Contenido del puesto
El nuevo colaborador debe recibir tareas lo bastante atractivas y suficientes para proporcionarle éxito al inicio de su carrera en la organización. Después, este recibirá tareas gradualmente más complicadas y desafiantes.
Los nuevos colaboradores que reciben tareas atractivas quedan mejor preparados para desempeñar las tareas posteriores con más éxito. En cambio, cuando se coloca a los principiantes en tareas fáciles no tienen la ocasión de experimentar el éxito ni la motivación que se deriva de él.
Supervisor como tutor
El nuevo colaborador puede estar ligado a un tutor que se encarga de integrarle a la organización. Entonces, para los nuevos empleados, el supervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la compañía. Por tanto, este debe cuidar a los nuevos trabajadores como un verdadero tutor, quien los acompaña y orienta durante el periodo inicial en la organización.
Si el supervisor realiza un buen trabajo, el recién llegado suele ver a la organización bajo una luz positiva. Por el contrario, si el supervisor es ineficiente en la recepción y la dirección, el recién llegado lo verá negativamente.
Existen cuatro funciones básicas que el supervisor debe garantizar para acompañar en el proceso de integración a un nuevo colaborador:
Claridad de la tarea a realizar: transmitir al nuevo colaborador una dirección clara de la tarea a realizar.
Entregar información técnica relevante: proporcionar toda la información técnica respecto a la manera de ejecutar la tarea.
Conversar expectativas metas-resultados: negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que debe alcanzar.
Retroalimentación constante: brindar al nuevo colaborador la retroalimentación adecuada de su desempeño.
Recuerda: el supervisor es el punto de unión entre el nuevo colaborador y es quien transmite de manera inmediata la imagen de la compañía, influyendo positiva o negativamente en la percepción de la persona que acaba de llegar a la organización.
Equipo de trabajo
El equipo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la socialización de los nuevos colaboradores.
La integración de un nuevo miembro se debe atribuir a un equipo de trabajo capaz de provocar en este un efecto positivo y duradero.
La aceptación del grupo es fuente crucial de satisfacción de las necesidades sociales. Además, los equipos de trabajo ejercen una fuerte influencia en las creencias y las actitudes de los individuos respecto de la organización y la forma en que se deben comportar.
Fenómenos como el mobbing, es decir, el hostigamiento en el lugar de trabajo, pueden ser una clara señal de que el nuevo integrante no ha podido lograr empatar con el nuevo equipo, por lo que el riesgo de salida aumenta.
Programa de integración
Es un programa formal e intensivo de entrenamiento inicial que está destinado a los nuevos miembros de la organización con el objetivo de familiarizarlos con el lenguaje habitual, sus usos y costumbres internos, así como la estructura de la organización, los principales productos y servicios, la misión y los objetivos de la organización.
También se le llama programa de inducción y representa el principal método para adoctrinar a los nuevos participantes en las prácticas de la organización. Su objeto es conseguir que aprendan y absorban los valores, las normas y las pautas de comportamiento que la organización considera imprescindibles y relevantes para el buen desempeño de sus cuadros.
Asimismo, el programa de integración busca que el nuevo participante asimile de forma intensiva y rápida, en una situación real o de laboratorio, la cultura organizacional para que se comporte como un miembro de la organización.
En algunas organizaciones los programas de integración los desarrolla el departamento de entrenamiento, mientras que en otras es coordinado por este y ejecutado por los gerentes de línea. Son programas que duran de uno a cinco días, dependiendo de la intensidad de socialización que la organización pretende imprimir. Asimismo, cuentan con un seguimiento del nuevo participante a mediano plazo, el cual está a cargo del gerente o supervisor, quienes funcionan como tutores de los nuevos participantes y que tienen la responsabilidad de evaluar su desempeño.
En caso de que el nuevo miembro ocupe un puesto destacado, ya sea en los niveles de gerencia o dirección, el programa podrá durar meses, el cual contará con una agenda que organiza su permanencia en distintas áreas o departamentos de la organización, así como con un tutor permanente y uno específico para cada área o departamento incluido en la agenda.
El nuevo colaborador casi siempre recibe un manual que contiene información básica para su integración a la organización. La socialización organizacional constituye el esquema de recepción y de bienvenida a los nuevos participantes. En realidad, la socialización representa una etapa de iniciación de particular importancia para moldear una buena relación a largo plazo entre el individuo y la organización, por lo que funciona como el elemento para fijar y mantener la cultura organizacional.
El programa de orientación
El proporcionar orientación a las personas cumple varios propósitos: envía mensajes claros y brinda información sobre la cultura organizacional del cargo a ocupar y las expectativas sobre el trabajo. El programa de orientación pretende alcanzar los objetivos siguientes:
La ansiedad se genera por el temor a fallar en el trabajo. Es un sentimiento normal que surge por la incertidumbre de tener la capacidad para realizar el trabajo.
Cuando los nuevos colaboradores reciben la tutoría de trabajadores experimentados la ansiedad disminuye.
Reducir la rotación:
La rotación es más elevada durante el periodo inicial del trabajo, porque los nuevos colaboradores se sienten ineficientes, no deseados o no necesitados.
La orientación eficaz disminuye esa reacción.
Cuando los nuevos colaboradores no reciben orientación pierden más tiempo tratando de conocer la organización, su trabajo y a sus compañeros.
Cuando los compañeros y el supervisor les ayudan de forma integral y cohesionada, se integran mejor y más rápidamente.
Acariciar expectativas realistas:
Los nuevos colaboradores, por medio del programa de orientación, se enteran de lo que se espera de ellos y de cuáles son los valores que acaricia la organización.
La calidad es uno de los aspectos que más influyen en la satisfacción de las personas, mucho más que los atractivos materiales o económicos. Cualquier persona considera importante tener libertad de expresión, sentir que es escuchada y que es capaz de cambiar las cosas. Las personas necesitan sentir que tienen influencia en la organización, en su trabajo, en la calidad de los productos o servicios y en los procesos de la organización. Ese clima brinda a los trabajadores la seguridad de que pueden estar en desacuerdo con la opinión de los superiores sin que ello les cause problema.
Enseguida te comparto un gran ejemplo: Walt Disney
¿Qué afectaciones consideras que este ambiente provoca en el éxito de un corporativo?
¿Por qué las personas que trabajan en Disney parecen siempre felices?
¿Qué prácticas tienen que puedas aprender para contar con programas de integración exitosos?
¿Cómo se da la socialización organizacional en esta compañía?
En el libro de Idalberto Chiavenato llamado Gestión de talento humano, se encuentra este gran ejemplo de integración.
Explora un poco…
Walt Disney tiene tres divisiones:
Particularmente, la forma en la que opera sus parques temáticos en California, Florida, Tokio y Paris es una clara evidencia de su cultura organizacional, ya que la empresa reconoce que las personas (integrantes del reparto) son muy importantes para el trato con sus clientes, puesto que ellos están en contacto permanente con los clientes, creando una buena o mala impresión en los mismos.
Disneyworld y Disneyland utilizan un programa de integración formal, colectivo y seriado para asimilar a los colaboradores, de modo que ellos adquieran una nueva identidad, desarrollen actitudes positivas y atiendan bien a los clientes.
El programa incluye ocho horas de orientación, seguidas por 40 horas de aprendizaje en los parques. El lenguaje adquiere una importancia fundamental, ya que no hay trabajadores, solo “integrantes del reparto”, por tanto, no tienen puestos, sino papeles. Los clientes son “invitados”, los paseos se llaman “atracciones” mientras que el personal de refuerzo es “anfitrión de seguridad”. Asimismo, los uniformes son “disfraces” y los accidentes son “incidentes”.
El programa utiliza los siguientes medios:
- El departamento de recursos humanos de Disney ofrece un esquema especial de bienvenida a los nuevos colaboradores. Estos reciben instrucciones por escrito sobre su trabajo, por ejemplo, a quién reportan, cómo vestir y el tiempo de duración de cada fase del entrenamiento inicial.
- El primer día de los colaboradores son transportados a la Universidad de Disney para un curso de orientación de tiempo completo. Se sientan cuatro en cada mesa, reciben gafetes de identificación, toman café y jugo, y comen rosquillas y pastelillos, mientras se presentan unos a otros para conocerse. De entrada, cada nuevo colaborador conoce a tres compañeros y se siente parte de un pequeño grupo.
- Se presenta a los colaboradores la historia y la filosofía de Disney mediante presentaciones audiovisuales. Aprenden que están en el negocio del entretenimiento y que son “integrantes del reparto”, cuyo trabajo consiste en manifestar entusiasmo, conocimiento, profesionalismo para servir a los “invitados” de Disney. De este modo, aprenden a desempeñar cada uno de los papeles involucrados en la producción del espectáculo. Después, se les invita a comer y visitar el parque para luego ser llevados a un área de descanso de uso exclusivo de los colaboradores, que tiene un lago, un patio de recreación, un espacio para días de campo, instalaciones de remo y pesca y una enorme biblioteca.
- Al día siguiente los nuevos colaboradores reciben sus atribuciones específicas para tareas como la seguridad, el transporte, la limpieza de calles y la alimentación de los invitados. A partir de ahí se someten a un entrenamiento adicional de varios días antes de entrar a “escena”. Después de aprender sus funciones, se visten en su personaje para estar preparados para el desempeño.
- Además, los nuevos colaboradores reciben entrenamiento adicional para saber responder a las preguntas de los invitados. Cuando no conocen la respuesta utilizan sus aparatos individuales de comunicación para pedir la ayuda de operadores que cuentan con manuales y están preparados para responder cualquier pregunta o cualquier problema.
- Los colaboradores reciben un diario Disney llamado Ojos y oídos, que contiene noticias de actividades, oportunidades de empleo, beneficios especiales, ofertas educacionales, etc. Cada edición contiene un buen número de fotografías de trabajadores con un alto desempeño.
- Cada gerente de Disney va una semana al año en la línea del frente. Deja la mesa de su despacho y parte a la línea donde vende o recibe pagos, vende palomitas u organiza grupos de paseo. Es la forma en que el personal de la administración se dirige a la operación para saber lo que sucede en el parque y cómo ayudar a mantener la calidad de los servicios para satisfacer a los millones de visitantes. Todos los gerentes y colaboradores usan insignias y se llaman por su nombre de pila, sin importar su nivel jerárquico.
Contesta lo siguiente:
¿Qué es lo que más te llama la atención del programa de integración de Disney en sus parques temáticos?
Cierre
¿Qué relación tiene un programa de inducción con el sostenimiento de una cultura organizacional?
¿Por qué existe una distorsión entre lo que se comenta al reclutar con lo que se vive al ingresar?
¿Qué sucede en el marco social cuando un nuevo empleado llega a una organización?
¿De quién es la responsabilidad de asegurar la correcta integración de un nuevo empleado?
¿Cuáles son los costos de no hacerlo bien?
La historia de la introducción retrata lo que sucede en las empresas que piensan a corto plazo, descuidando los detalles para incorporar talento a sus filas. Esto no solo impacta la productividad del talento contratado, sino la posibilidad de fortalecer la cultura que se ha intentado impulsar en la organización.
En este tema se abordó la conexión de los programas de inducción exitosos con el concepto de organización, de resiliencia y de los conceptos de sociografía para diseñar experiencias de aprendizaje que tengan un enfoque en la persona y en el acompañamiento para que llegue al éxito. Diversas investigaciones muestran que bastan solo 60 días para que un nuevo integrante de la organización se comprometa o no con la nueva causa.
En algunas organizaciones la mayor rotación se da en empleados que tienen menos de tres años porque no han logrado adaptarse a la organización en la que están.
Los costos de rotación, contratación e integración aumentan cuando por descuido en los detalles del proceso de inducción un nuevo empleado no consigue descifrar tanto las normas formales como las informales de la organización a la que llega.
Checkpoint
En conclusión un programa exitoso de inducción, encamina el potencial de los nuevos colaboradores y los orienta a la comprensión y aplicación de los objetivos de la empresa. Este proceso forma parte de un enfoque integral e interdisciplinario, que se desarrolla en un ambiente de comunicación asertiva y participación de los involucrados, para alcanzar los objetivos planteados en la misión y visión de la organización.
Referencias
- Bolgeri, P. (2013).Técnicas de facilitación grupal.Chile: Asunto Impreso.
- Huerta, J. (2014). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.
- Puchol, L. (2012). El libro de las habilidades directivas. Madrid: Díazdesanto.