Tema 41. Técnicas de Ideación


Introducción



¿Especializarse en lo imposible?

El poeta Theodore Roethke decía: "Lo que necesitamos es que un mayor número de personas se especialicen en lo imposible". Esta reflexión permitiría resolver problemas tanto corporativos como personales, pensando en asuntos que requieren una solución inteligente, para que la empresa o el individuo funcionen en forma adecuada.

Los problemas en las organizaciones se manifiestan, cuando los resultados esperados se comparan con los reales. La brecha consiste en encontrar una solución al problema y para obtenerla hay que tomar una decisión.

Para la toma de decisiones, existen técnicas de ideación eficientes para resolver problemáticas. La importancia de estas técnicas es que permiten recabar información para la toma de decisiones o generar ideas a través de un diagnóstico para conocer lo que sucede en el interior y exterior de una organización.


¿Qué objetivo cumple la información? De manera objetiva, la recolección de datos, a través de las técnicas de ideación, permitirá conocer diversas áreas de la organización con la finalidad de tomar decisiones para el desarrollo de los colaboradores, así como para la innovación y crecimiento de la propia empresa.

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En este tema aprenderás cómo a través de las estrategias de ideación puedes planear la información recopilada. Asimismo, conocerás las herramientas de aplicación como los cuestionarios, las entrevistas, la observación, los grupos de enfoque y la conversación informal.

Explicación



Técnicas de ideación

Para realizar un diagnóstico completo sobre una organización, el consultor en desarrollo organizacional debe apoyarse en la información, de diversas áreas de la organización, obtenida mediante diferentes herramientas.

El análisis posterior de datos se realiza para organizar y examinar la información recopilada y contestar a las interrogantes que surgen a los diversos procesos de la organización (comunicación, actividades, funciones de los miembros del grupo, liderazgo, autoridad, etc.).

Esta información permite descubrir las causas de los problemas organizacionales, así como identificar las pautas para el desarrollo futuro de la empresa.

Después se procede a retroalimentar los miembros del grupo gerencial con la información obtenida y a continuación se transmite a los demás integrantes de la empresa. La retroalimentación involucra a administradores y empleados, quienes de manera activa interpretan los datos y realizan las acciones consecuentes.

Todo lo anterior se puede representar mediante el ciclo de organización de información, propuesto por David Nadler.


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Planeación de la información recopilada


Algunas de las preguntas clave se pueden plantear en esta etapa son las siguientes:

¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo?

Dentro del sistema ¿cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio?

¿Existe conciencia de la necesidad del cambio en todos los niveles?

¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa?

¿Se permite examinar los problemas centrales en todos los niveles de la organización?

¿Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual?


Recopilación de la información


En esta etapa se puedes utilizar los siguientes instrumentos:

  • Cuestionarios.
  • Entrevistas.
  • Observación.
  • Información documental (archivo).
  • Collage y dibujos.
  • Conversación informal (café) con el jefe.
  • Grupos de enfoque (focus group).




Recopilación de la información

Se pueden definir dos niveles o alcances que pueden tener esos instrumentos de recolección de información:

Se considera a la organización como un sistema total, o bien, se analiza en subsistemas, grupos o a nivel individual, y se aplican los siguientes instrumentos:

  • Cuestionarios.
  • Entrevistas individuales.
  • Grupos de enfoque (focus group).
  • Conversación informal (café) con el jefe.
  • Collage y dibujos.

Se consideran los principales procesos de la organización para obtener información de ellos, tal y como se presentan, entonces se pueden utilizar los siguientes instrumentos:

  • Observación.
  • Cuestionarios.
  • Entrevistas.
  • Archivo (información documental).

A continuación se explicarán las ventajas y desventajas de estos instrumentos, así como la manera en la que es posible aplicarlos.





Cuestionario


Su contenido tiene por objeto descubrir hechos y opiniones, así como reunir datos objetivos y cuantificables. Por ello, deben estar integrados con preguntas orientadas a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico.

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Toda la información conseguida a través de cuestionarios se debe complementar y verificar con la obtenida por medio de otros instrumentos, como la entrevista directa. Los cuestionarios son un importante recurso para detectar sentimientos, es decir, lo que está “bajo la superficie” y no es fácil descubrir.

Desafortunadamente, los cuestionarios tradicionales suelen ser inoperantes para producir un cambio significativo en las organizaciones, ya que no fomentan el involucramiento ni el diálogo que son tan valiosos para modificar los sentimientos y la mentalidad. Los datos de estos cuestionarios son fríos y la información que proporcionan suele ser impersonal e imprecisa.

Las respuestas pueden ser interesantes pero carecen de efecto. En los cuestionarios se pregunta “lo que el encuestador quiere saber” y no lo que las personas piensan que “debería saber”. Sin embargo, el cuestionario resulta útil cuando se elabora de manera conjunta entre el gerente y los representantes de la población que se desea sondear.



¿Cuándo se justifica la aplicación del cuestionario?

  • Cuando no hay tiempo para llevar a cabo la observación directa o la entrevista.
  • Cuando la información que se busca se encuentra dispersa entre diferentes grupos.
  • Cuando las fuentes son muy variadas o la información que se requiere exige una larga búsqueda.

Conoce los beneficios, limitaciones y sugerencias operativas:

Beneficios:

  • Resultan económicos para recopilar la información en una población grande (puede darse el caso que se apliquen a toda la organización o a un grupo de empresas).
  • Permiten el análisis estadístico, esto quiere decir que son cuantificables.
  • Son valiosos para la auto-confrontación, para informarse y como medios para resolver las confrontaciones personales.
  • El dinero y tiempo invertido en ellos es redituable dada la calidad de la información que se proporcionan.
  • Es un método de amplia aceptación.
  • Se puede obtener gran cantidad y variedad de datos con una sola aplicación.

Limitaciones

  • Producen respuestas dentro de ciertos límites, aunque pueden servir de peldaño hacia la confrontación.
  • Existe el riesgo de que algunas personas contesten en forma automática y sin reflexión.
  • Puede llegarse a una dependencia obsesiva del cuestionario.
  • El encuestador no tiene oportunidad de “tener empatía” con el encuestado.
  • La organización se enfrenta al natural rechazo del personal al contestar las encuestas, o a que las respondan solo “para salir del paso”.
  • La organización se puede entusiasmar tanto con este recurso que se corre el riesgo de caer en la “encuestitis”.

Sugerencias operativas

  • A menos de que el objetivo sea meramente informativo, es necesario asegurarse de que el cuestionario conduzca un verdadero involucramiento del personal para lograr una acción constructiva.
  • Se debe retroalimentar al personal con resultados obtenidos, pues de no ser así, en lo sucesivo, cuando se deseen aplicar otras encuestas, se producirá un rechazo a contestarlas, ya que se percibirá que las respuestas vertidas no son relevantes para la organización.


Entrevistas


Es común aplicar la entrevista a los participantes antes de una actividad en equipo o de una reunión. El entrevistador es, por lo general, un consultor. El propósito de la entrevista es explorar los aspectos relacionados con la eficiencia del grupo.

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Las entrevistas descubren opiniones y sentimientos positivos o negativos en relación con diversos aspectos: claridad de metas individuales y de grupo, efecto al estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados.

Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que piensa sobre la vida en la organización. He aquí unos ejemplos de preguntas abiertas:

  • ¿Cómo están las cosas por aquí?
  • ¿Qué cambios le gustaría ver?
  • ¿Cómo podría incrementar la eficiencia de esta organización?
El entrevistador también puede preguntar sobre la administración:

  • ¿Cómo describiría usted el hastío administrativo del señor X?
  • ¿Cómo piensa que él podría ser más eficiente?

También se pueden realizar preguntas sobre las relaciones internas de la organización:


  • ¿A usted con quién le gustaría más trabajar?
  • ¿Quién tiene mayor influencia en su organización?
  • ¿Se mantiene usted informado de lo que pasa?
Sobre las relaciones con otras organizaciones pueden plantearse las siguientes preguntas:

  • Cuando hay problemas con otras organizaciones ¿qué es lo que puede hacer con ellos?
  • ¿Puede dar algunos ejemplos de asuntos no resueltos con otras organizaciones?
  • ¿Usted piensa que les podría aconsejar para realizar un trabajo?


Se puede cuestionar a los integrantes de primer nivel de la empresa formulándoles las siguientes preguntas:


  • Describa brevemente cómo está conformada la estructura organizacional de su empresa.
  • ¿Delega usted autoridad con sus subordinados?
  • ¿Cuáles son las razones de que el personal abandone la empresa?
  • ¿Cuál es la principal causa de ausentismo?
  • ¿Los empleados de la empresa tienen posibilidades de ascenso, es decir, de poder realizar un plan de carrera en la empresa?
  • ¿Cómo considera la dedicación e iniciativa de los empleados hacia su trabajo?
  • ¿La actitud positiva o negativa de los empleados se debe a factores internos o externos a la empresa?
  • ¿De qué manera se retroalimenta a los empleados con resultados de la encuesta y quién lo hace?
  • ¿Con qué periodicidad se realizan evaluaciones sobre el desempeño del personal?
  • ¿Los empleados sienten más lealtad hacia usted, hacia el superior de usted, hacia el director general, hacia sus compañeros o hacia la empresa? ¿A qué lo atribuye?
  • ¿Cómo califica el nivel de cooperación en los diferentes niveles de la organización?
  • ¿Cómo califica la relación con su equipo de trabajo? ¿A qué lo atribuye?
  • ¿Con qué periodicidad realiza reuniones con su equipo de trabajo?


Es necesario destacar que después de cualquier entrevista, igual que en el caso del cuestionario, el consultor debe proporcionar retroalimentación al entrevistado sobre el resultado obtenido mediante la aplicación del instrumento.

Conoce los beneficios, limitaciones y sugerencias operativas:

Beneficios:

Una excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización es la entrevista, ya que tiene la virtud de facilitar la expresión verbal de opiniones o sentimientos que el entrevistado guarda en lo más íntimo de su ser. Un entrevistador sensible puede detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula constantemente.

La entrevista también permite desarrollar confianza entre el consultor y los miembros de la organización, la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO. Además, esta misma confianza proporciona información que con un simple cuestionamiento no consigue. De igual manera, el lenguaje no verbal ofrece una información imposible de obtener con un cuestionario.


Limitaciones

  • Una buena entrevista dura de una a dos horas. En las grandes organizaciones suelen consumir más tiempo.
  • Una buena entrevista dura de una a dos horas. En las grandes organizaciones suelen consumir más tiempo.
  • La entrevista puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es neutral. En estas circunstancias es mejor obtener información por medio de los procesos abiertos de grupo, como se analizará más adelante con la aplicación de una intervención conocida como grupos “T”.
  • La aplicación de este instrumento implica un gran costo para la organización, debido al tiempo que se requiere para realizar cada entrevista.

Sugerencias operativas

Debe existir un claro acuerdo entre el entrevistador, el gerente y los miembros del equipo sobre la forma en la que se utilizará la información, sobre todo con respecto a proteger el anonimato de las fuentes. Normalmente se promete a los entrevistados que la información se presentará en forma anónima. El entrevistador debe ser fiel a esta promesa.

La información puede presentarse literal o temáticamente. La primera causa un efecto mayor, pero no se protege la intimidad, además que algunos datos pueden ser muy peligrosos para ser manejados por el grupo. El material que se presenta en forma temática tiene virtudes opuestas: es más frío, protege mejor lo privado, tiene un efecto menor, y por lo general es más fácil de recolectarse y comprenderse.

Presentar temas y respaldarlos con citas literales constituye otro tipo de reporte. Si se encuentra una información muy comprometedora sobre un gerente o miembro del grupo, se aconseja al entrevistador informar de ello al gerente antes de que se reúna con el grupo, con la finalidad de que no sea atacado por sorpresa.

Las entrevistas pueden llevarse a cabo de manera individual o subgrupal; esta última es un medio óptimo para ahorrar tiempo. La entrevista a los subgrupos no proporciona las mismas ventajas de intimidad o sensibilidad, pero la información tiende a ser de un carácter tal que el grupo normalmente se siente comprometida a conformarlos en una reunión general.

Una manera de divulgar los resultados de la entrevista es escribirlos y distribuir copias entre todos los miembros del grupo. Las afirmaciones concisas y la información corroborativa pueden escribirse en hojas de rotafolio y fijarlas en las paredes.

A continuación te damos algunas sugerencias importantes para realizar una entrevista de diagnóstico exitosa.

  • Al inicio “rompe el hielo” para establecer un clima de confianza con el entrevistado.
  • Nunca utilices un escritorio para realizar la entrevista, pues ello constituye una barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado.
  • Elija una habitación apropiada que impida la distracción y que permita la intimidad.
  • Desarrolla empatía por el entrevistado.
  • Durante la entrevista llama al entrevistado por su nombre. Sé receptivo y reacciona (disipa cualquier duda que surja durante la entrevista).
  • Conversa en forma clara y abierta.
  • Sondea la situación (el clima organizacional).
  • No se te dejes influir por la primera impresión.
  • Mira directamente a la cara del entrevistado.
  • Mantén una postura relajada.
  • Utiliza refuerzos no verbales.



Observación


La herramienta de observación sirve de base para corroborar la información recopilada.

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Conoce los beneficios y limitaciones:

Beneficios:

  • No cuesta nada llevarla a cabo y se puede efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera.
  • Proporciona información del comportamiento “real”, ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas.


Limitaciones:

  • El observador puede considerar importantes ciertos aspectos aunque no lo sean. En otras palabras, puede “segar” la información.
  • Además, si la observación se realizó sobre un evento aislado, se corre el riesgo de generalizar: puede involucrar a una persona, un grupo o incluso toda la organización.
  • De la misma manera, la observación puede no ser real ya que según un principio obtenido de los estudios de Hawthorne, “cuando una persona se siente observada tiende a modificar su comportamiento habitual”, por lo que ya no actúa de manera natural.
  • Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
  • La mayoría de las veces el tamaño de la muestra que se quiere observar, varía.


Grupos de enfoque (focus group)


Un grupo de enfoque se define como una técnica de recolección de datos que actualmente se ha popularizado entre los consultores de DO con el fin de obtener información relevante acerca del sentir de un grupo de colaboradores respecto a la situación imperante de un departamento, área o la organización en su totalidad.

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El también conocido como focus group se lleva a cabo por medio de una entrevista grupal en la que todas las personas entrevistadas se reúnen y mediante algunas “preguntas detonantes” emiten sus opiniones tanto a título individual por escrito, como a nivel grupal, intercambiando puntos de vista.

Un principio básico del focus group se basa en la psicología clínica que ha comprobado que las personas escuchan, hablan y se comunican con más facilidad cuando se encuentra en grupos.

Es comúnmente aceptado que la dinámica se lleve a cabo en una habitación amplia y cómoda que propicie la comunicación entre los integrantes, en grupos de seis a 10 participantes en sesiones de una o dos horas.

Se busca que los integrantes de esos grupos sean seleccionados con base en ciertas características como: antigüedad en la empresa, desempeño, capacidad de trabajo bajo presión, confiabilidad en la información que proporcionen y grado de identificación de la empresa.

Estas sesiones son grabadas en audio y video u observadas a través de la llamada “cámara de Gessel”, una sala con espejos detrás de los cuales se encuentran las personas interesadas en conocer la opinión de ese grupo, sin que los de la sala sepan que están siendo observados.

Una persona experta en este tipo de dinámica es la que coordina la sesión, condesa los resultados que se dan a conocer en otra fecha a las personas que fueron entrevistadas.

Conoce las fases, preguntas detonantes, criterios de selección y beneficios:

Fases

Se sugieren las siguientes fases para llevar a cabo esta dinámica:


  • Se agradece a los convocados por su participación en la sesión.
  • Se presenta al coordinador de la sesión.
  • Se explica el criterio que se consideró para que fueran seleccionados.
  • Se explica el objetivo de la sesión.
  • Se da a conocer la duración de la sesión.
  • Se garantiza el anonimato con respecto a los comentarios expresados y se pide a los convocados que se expresen libremente sus ideas, con el fin de que todos aprendan de todos.
  • Se pide respeto a las opiniones de los demás.
  • Se explica que no hay respuestas o comentarios buenos o malos. Todos los comentarios son válidos.
  • Se presenta a los participantes: breve dinámica de “ruptura de hielo”, se piden edades, en qué zona viven, departamento en el que elabora, etcétera.

Preguntas detonantes

Algunas preguntas detonantes, dependiendo del objetivo que se desea lograr con la sesión, puede ser:


  • ¿Cuál fue el criterio que consideraron más relevante para ingresar a esta empresa?
  • ¿Cuál ha sido tu mejor experiencia en la empresa?
  • ¿Cuál ha sido la experiencia más desagradable que has tenido en la empresa?
  • Cita tres fortalezas de la empresa
  • Comenta tres áreas de mejora en la empresa.

Criterios de Selección

Para seleccionar a los integrantes del grupo de enfoque se sugiere elegir a aquellos que sea representativos del objetivo que se desea lograr en esta sesión. Por ejemplo: recopilar información acerca de la opinión que tienen el estilo de dirección del gerente general.

También debe haber una persona que cree polémica para que la sesión sea más enriquecedora, así como integrantes que logren equilibrar la sesión: unos analíticos, otros observadores o que emitan comentarios mesurados.


Beneficios

  • Participan según el objetivo que se desee lograr, personas de diferentes departamentos de la empresa, logrando con ello recopilar diversas percepciones.
  • Los participantes se sienten cómodos al garantizarles completa libertad para expresar sus opiniones.
  • Se puede obtener contacto posterior a la sesión con los participantes para revisar ciertos aspectos analizados, o bien, para conocer las conclusiones obtenidas.
  • El costo de la sesión es menor que si se realizaran entrevistas individuales.


Conversación informal (café) con el jefe


Tener una conversación informal al tomar un café con el jefe es una herramienta de recolección de información por la cual un administrador pude conocer las necesidades de un colaborador o un grupo de colaboradores dentro de una organización.

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En este enfoque se efectúa generalmente una entrevista no estructurada llevada a cabo entre integrantes de la empresa, seleccionados aleatoriamente, buscando preferentemente que sean aquellas personas con las que el administrador tiene un nulo o poco contacto.

Conocer los beneficios y limitaciones

Beneficios:

Es útil porque dada la interacción que se presenta en el intercambio de ideas de manera directa, cara a cara, ya que sea de manera individual o grupal. Se pueden obtener gran variedad de comentarios e ideas para mejorar la organización, así como conocer la percepción del entrevistado o el grupo de entrevistados respecto a aquellos factores que se llevan a cabo correctamente.

Asimismo, el administrador puede cerciorarse de si el personal comprende claramente la misión, visión, valores y planeación estratégica de la empresa.

Limitaciones:

Si la sesión no es controlada por el moderador de la sesión, esta se puede convertir en un escaparate de queja e inconformidades anteriormente no manifestadas. Suele decirse que “se destapa la caja de pandora” y si la sesión se sale de control, el directivo que propició este encuentro puede incluso ser despedido.



Collage


El collage es una composición de fotografías, dibujos, frases o diagramas que son empleados por el consultor en desarrollo organizacional para poder establecer un diagnóstico del perfil a nivel personal, grupal u organizacional.

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Conocer los beneficios y limitaciones

Beneficios:

Se logra un acercamiento del grupo, se identifican patrones comunes y se expresa información de una manera rápida y sin temor.

Limitaciones:

Algunos miembros de la organización pueden considerar esta actividad como “un juego”. Se dice que en ocasiones la persona que interpreta el collage es quien realmente se está proyectando.




Cierre


Las técnicas de ideación permiten un proceso creativo y de aplicación, para generar ideas relacionadas con un problema a resolver o con un nuevo reto que se presenta con el propósito de identificar las mejores opciones.

A partir de esta reflexión, asegúrate de responder las siguientes preguntas:

  1. ¿Qué son las técnicas de ideación?
  2. ¿Cuáles son las etapas del ciclo de organización de la información?
  3. ¿Cuáles son los diversos instrumentos para recopilar información?

Checkpoint


En conclusión las técnicas de ideación y de creatividad, proporcionan herramientas que permiten encontrar soluciones creativas a problemas en diferentes ámbitos de las organizaciones. Es probable que para resolver problemas se tenga que hacer una adecuada representación de estas técnicas y contar con información confiable y válida para su interpretación o comprensión para quien tiene que resolver y tomar decisiones.


Referencias



  • Aamodt, M. (2010). Psicología industrial organizacional un enfoque aplicado. México: Cengage Learning.
  • Achilles de Faria, M. (2011). Desarrollo organizacional enfoque integral. México: Limusa.
  • Hernández, P.(2001). Desarrollo organizacional enfoque latinoamericano. México: Pearson.