Tema 42. Tu rol como profesional en el desarrollo de organizaciones
Introducción
Siempre que tengas claro cómo contribuyes, mejor será el impacto.
Había una vez un profesional de Ingeniería Industrial recién egresado, que tenía la gran oportunidad de participar en un programa de aprendizaje acelerado en una organización multinacional. Este programa consistía en exponer a este ingeniero a una serie de experiencias que incluían un nivel de exposición alto con el comité directivo, proyectos que consistían en encontrar mejoras en las áreas por las cuales rotaba, y además de ello, retroalimentación y un diplomado que fortalecía sus habilidades de liderazgo.
Todo parecía estar puesto para que este ingeniero tuviera éxito en cada una de sus nuevas asignaciones.
Llegó su primer momento, participar en el área de producción para asegurar mejoras en una línea que requería incrementar su productividad. Este ingeniero, que llamaremos Juan, había egresado con altos promedios y había estudiado un semestre en una escuela de gran prestigio en Estados Unidos. Juan era una bala, el día de su selección en la empresa mostró tal nivel de confianza, soltura en su comunicación y un manejo del lenguaje de negocios capaz de permitirle tener una conversación con cualquiera de los que se encontraban en la sala.
Esto sirvió para regresar a su primera experiencia dentro de la organización, el área de producción en una planta en el norte del país. El director de la planta entendía cuál debía ser su rol en el acompañamiento de su nuevo colaborador.
Los primeros días para Juan en la planta consistían en adaptarse al calor incesante de la nueva localidad y tratar de entender, además, de una forma rápida, los indicadores de la planta y las personas con las cuáles colaboraría en este proyecto.
Una vez que Juan entendió esto, inició con sus análisis. A veces con la dificultad de que las personas en el sitio no le compartían abiertamente la problemática que debía resolverse. Pero con su nivel de observación, análisis y síntesis, se abrió camino para decirle al director cuál era el problema.
El director sorprendido de la inteligencia, le pidió que siguiera adelante en la resolución del problema. Esta resolución comprendía realizar una serie de talleres para poder educar a la gerencia de producción, coordinadores, supervisores y personal de producción en una nueva técnica para planear la producción, los materiales y la coordinación de trabajo.
Con gran emoción Juan preparó todo lo necesario para realizar estos trabajos, hizo una presentación exhaustiva con las fuentes que respaldaban lo dicho, incluyó el diagnóstico y el problema, e incluso preparó ejercicios para enseñarles cómo entender dicha técnica para que al final conjuntamente pudieran realizar el plan de implementación correspondiente. Todo estaba listo, llegó el día, sin embargo, ninguna persona apareció en el lugar, gran decepción…
Explicación
¿Quién puede jugar el rol de desarrollo de organizaciones?
A continuación observarás tres diferentes tipos de practicantes en el desarrollo de organizaciones, de acuerdo con Cummins & Worley.
Grupo de especialistas en DO – consultores internos o externos
Este es el grupo más obvio.
Se compone de los especialistas en la materia, normalmente relacionados con áreas de Recursos Humanos.
Ofrecen sus servicios profesionales a clientes de organizaciones, incluyendo equipo directivo, departamentos funcionales o grupos corporativos.
Tienen un componente común de entrenamiento, creencias y valores.
Recientemente, con una gran inquietud por impactar en los indicadores duros de negocio.
Grupo de especialistas relacionados con el DO
Por ejemplo, la gente que se dedica a calidad total, a las compensaciones, a diseño organizacional, a tecnologías de información y a elaborar la estrategia de negocio.
Ellos ingresan a practicar el DO no por formación, sino por su participación en procesos de cambio de gran escala y por la claridad con la que el DO aporta en el proceso de generar mejor desempeño en las organizaciones.
Grupo de gerentes y administradores que aplican DO en sus áreas
Esto se debe principalmente a la velocidad con la que el cambio ocurre.
Este grupo se ha dado cuenta de la importancia de entender mejor el proceso de cambio y aplicarlo de inmediato para adaptarse a una nueva situación, a través de dar resultados y buscar un proceso sustentable.
Es importante destacar que este no es sólo un rol que un especialista relacionado con áreas de Recursos Humanos realiza.
Por otro lado, es muy importante que sepas desenvolverte en este ámbito de los negocios, en el que es necesario que estés preparado para hacer frente a éste, adaptarte y tener éxito. Tanto la psicología organizacional como el desarrollo organizacional son herramientas fundamentales para lograr tus propósitos.
Aunque cada grupo tiene un objetivo concreto, comparten sin duda una serie de habilidades, competencias, valores y principios éticos necesarios para ejercer con efectividad el rol de desarrollo de organizaciones.
Competencias que hacen efectivo a un practicante en el desarrollo de organizaciones
La literatura especializada en desarrollo organizacional revela una mezcla de elementos de personalidad, experiencias, conocimientos y habilidades requeridas para ser efectivo en esta disciplina.
A continuación se describen tres componentes de habilidades básicas que aplican a los tres grupos anteriormente comentados.
Habilidades intrapersonales o competencias de autodominio
Es importante insistir que esta disciplina consiste en trabajar con las personas. Por tal motivo, la capacidad de autodominio para encontrar objetividad es fundamental para lograr diagnosticar, conducir un cambio, procesar información ambigua, compleja y entregar juicios informados acerca de los problemas de la organización.
El practicante en DO (desarrollo organizacional) debe tener un gran conocimiento de sí mismo, de sus creencias, valores personales y propósito. Así como la integridad para comportarse responsablemente en una relación de ayuda hacia los demás.
Es importante destacar que más allá de aprender a hacer técnicas para ser exitoso como facilitador en desarrollo de organizaciones, será importante balancear los sistemas emocionales e intelectuales del propio facilitador.
Realizar una intervención en una organización traerá consigo un incremento en el nivel de estrés, esto puede propiciar en los practicantes el síndrome de Burnout, es por ello que el facilitador deberá entender cuáles son sus propios mecanismos para manejar productivamente ese estrés.
Los facilitadores deben crear y mantener relaciones efectivas con individuos y grupos dentro de la organización, además deben ayudarlos a ganar la competencia necesaria para resolver sus propios problemas.
Para lograr construir relaciones efectivas es importante iniciar con una comprensión de la perspectiva de la organización, esto requiere escuchar a los miembros en sus percepciones y sentimientos para entender cómo se ven a ellos mismos y a la organización.
Este entendimiento provee un punto de partida inicial para unificar el diagnóstico y la solución del problema.
Por lo tanto, será importante para el practicante de esta disciplina establecer confianza y rapport con los miembros de la organización, para que ellos puedan compartir información relevante y pertinente con el propósito de establecer una relación de trabajo efectiva. Esto incluye la capacidad para hablar con los miembros en sus propios términos, en su propio lenguaje y dar y recibir retroalimentación acerca de cómo la relación va progresando.
Para ayudar a los miembros de la organización a aprender nuevas habilidades, el practicante en desarrollo de organizaciones deberá servir como modelo de aquellos comportamientos que son esperados. Tendrán que actuar en formas que sean creíbles para los integrantes de la organización, proveyendo de consejo y coaching necesario para desarrollar y cambiar. También deberán ser hábiles negociando y manejando las expectativas y demandas para el cambio.
Habilidades generales de consultoría
Se refieren a las habilidades para manejar el proceso de consultoría y las habilidades para diseñar intervenciones, como las competencias clave que se deben poseer. Es importante recordar que toda intervención inicia con un proceso de diagnóstico para descubrir áreas de desarrollo.
Entonces será importante que el practicante de esta disciplina sepa conducir con efectividad el diagnóstico desde sus principios fundamentales. Deberá saber cómo involucrar a la organización en su diagnóstico, para que sepa realizar las preguntas correctas, así como recolectar y analizar la información.
Un gerente, por ejemplo, debe ser capaz de trabajar con sus subordinados para determinar conjuntamente las fuerzas y oportunidades de su propio departamento dentro de la organización.
El gerente deberá saber realizar preguntas básicas de diagnóstico, a través de algunos métodos para recolectar información, como entrevistas o encuestas; y algunas técnicas para analizarla, como el análisis de fuerzas y restricciones o medios estadísticos y distribuciones.
Además, deberá saber cómo diseñar y ejecutar una intervención. Deberá ser apto para definir un plan de acción y para ganar compromiso hacia el programa. Necesitará ser capaz de realizar los ajustes de una intervención que se adapte a la situación, usando información acerca de cómo el cambio está progresando para guiar la implementación.
Teoría del desarrollo organizacional
Se trata de la herramienta básica para el practicante de esta disciplina, que implica tener un dominio de los conocimientos generales del desarrollo organizacional.
Los profesionistas deberán tener interés en los conceptos de cambio planeado, del modelo de investigación-acción y los métodos apreciativos para conducir el cambio. Además deberán entender el tipo de intervenciones que se pueden realizar con esta práctica de negocios.
A continuación se presenta un listado más completo de conocimientos y habilidades para una persona que busca especializarse en este campo.
Conocimientos
- Cultura organizacional
- Diseño del trabajo
- Relaciones interpersonales
- Poder y política
- Liderazgo
- Establecimiento de objetivos
- Ética
- Psicología individual
- Teoría del aprendizaje
- Teoría de la motivación
- Teoría de la percepción
- Dinámica de grupos (roles, procesos de comunicación y etapas del desarrollo de grupos)
- Teoría de administración y organización
- Planeación, organización, dirección y control
- Resolución de problemas y toma de decisiones
- Teoría de sistemas
- Teoría de la contingencia
- Estructura organizacional
- Características del ambiente
- Tecnología
- Métodos de investigación y estadística
- Medidas de tendencia central
- Medidas de dispersión
- Teoría del muestreo
- Diseño experimental básico}
- Perspectivas culturales comparativas
- Conocimiento funcional de negocios
Diseño organizacional: el proceso de decisión asociado con la formulación y alineación de los elementos de un sistema organizacional, incluido y no limitado a los sistemas estructurales, sistemas de recompensas, diseño del trabajo, sistemas de política interna, cultura organizacional.
Investigación organizacional: métodos de investigación en campo, entrevistas, análisis de contenido, diseño de cuestionarios y protocolos de entrevista, diseño de procesos de evaluación del cambio, etc.
Dinámica de sistemas: la descripción y entendimiento de cómo los sistemas evolucionan y se desarrollan en el tiempo, cómo el sistema responde a disrupciones externas e internas.
Historia del desarrollo organizacional y el cambio: entendimiento de las fuerzas sociales, políticas, económicas y personales que conduzcan al desarrollo de una organización, incluyendo el conocimiento de los grandes pensadores, los valores detrás de sus escritos y acciones, y los eventos clave y documentación relacionada.
Teorías y modelos para cambiar: la concepción básica de la investigación-acción, el modelo participativo, el modelo de cambio planeado, las tipologías del cambio.
Habilidades
Manejo del proceso de consultoría: la habilidad para entrar, contratar, diagnosticar, diseñar intervenciones apropiadas, implementarlas, manejar eventos no programados y evaluar el proceso de cambio.
Análisis y diagnóstico: las habilidades para conducir una investigación dentro de la efectividad de un sistema, para ver las causas raíces del nivel de efectividad actual del sistema (individual, grupo, organización y multiorganización), así como la habilidad para entenderse y cuestionarse a sí mismo.
Diseñar, elegir intervenciones relevantes y apropiadas: entender cómo seleccionar, modificar o diseñar intervenciones efectivas que moverán la organización de su estado actual al estado deseado futuro.
Facilitación y procesos de consultoría: la habilidad para asistir a un individuo o grupo detrás de un objetivo, la habilidad para conducir una investigación individual y un proceso de grupo para que el sistema cliente mantenga el apropiamiento del problema, incremente la capacidad de reflexión, las consecuencias de comportamientos y acciones, y desarrolle un sentido de mayor control y habilidad.
Desarrollo de la capacidad del cliente: la habilidad para conducir un proceso de cambio.
Evaluación de un cambio organizacional: la habilidad para diseñar e implementar un proceso para evaluar el impacto y los efectos de una intervención de cambio.
Analiza las siguientes preguntas:
Rol de los profesionales en el desarrollo de organizaciones Posición Desde la introducción has estudiado que el profesional de esta disciplina puede ser un consultor interno o externo a la organización. Los consultores internos son miembros de la organización, es muy posible que estén relacionados con las áreas de Recursos Humanos y que deban reportar directamente al gerente de línea. Pueden desempeñar exclusivamente el rol de DO o tener una combinación con otras tareas, como prácticas de compensaciones, entrenamiento o relación con empleados. En muchas organizaciones de gran tamaño como Merck, Microsoft, Phillip Morris, Levy Strauss, Procter & Gamble y City Group se han creado equipos especializados de Desarrollo Organizacional. Estos consultores internos típicamente tienen una variedad de clientes dentro de la organización, y sirven tanto a los departamentos corporativos como de operación. Las siguientes tablas describen algunas diferencias entre un consultor interno y un consultor externo en relación con el proceso de cambio planeado. Entrada Contrato (psicológico) Diagnóstico Intervención Marginalidad La persona marginal es aquella que se extiende más allá de las barreras entre dos o más grupos con diferentes metas, sistemas de valores y patrones de comportamientos. Por ejemplo, dentro de las organizaciones existen roles marginales como el vendedor, el comprador, el supervisor de línea, el integrador y el gerente de proyecto. Los individuos con una orientación marginal están en mejor disposición que otros para desarrollar decisiones integradas que comparten y reconcilian puntos de vista entre los grupos opositores dentro de la organización y están más dispuestos a permanecer neutrales en situaciones controvertidas. Demandas emocionales El rol del practicante en el desarrollo de organizaciones es emocionalmente demandante. La investigación y la práctica refuerzan la importancia de entender las emociones y su impacto en la efectividad del profesional de esta disciplina. En este sentido y desde la perspectiva del cliente, el profesional de esta disciplina debe entender el funcionamiento de las emociones de forma efectiva para relacionarse adecuadamente y ayudar a los miembros de la organización a enfrentar la resistencia al compromiso y la ambigüedad en cada etapa del cambio planeado. Además, puede proveer el apoyo psicológico, modelar la expresión apropiada de las emociones, reencuadrar las perspectivas del cliente y proveer recursos. También es importante que comprenda sus propias emociones; ser ambiguo, desconocer o restarles importancia a sus propias emociones puede conducir a intervenciones poco precisas. Valores profesionales Hablar de valores ha sido una práctica común para el desarrollo organizacional desde sus inicios. Para el profesional de esta disciplina es clave que su marco de referencia relacionado con los valores que ha de vivir, está ligado al marco de referencia de las personas, incluyendo la preocupación para realizar investigación y ciencia, y para lograr democracia y ser útil. Dicho profesional busca construir confianza y colaboración, para crear un clima abierto para la resolución de problemas e incrementar el autocontrol de los miembros de la organización. Ética profesional La ética aplicada a este rol se enfoca en cómo los practicantes de esta disciplina desempeñan su relación de ayuda con los miembros de la organización. De manera inherente a cualquier tipo de relación, está la mala conducta y el abuso al cliente. Existen en la práctica del desarrollo organizacional varios esfuerzos para retratar el código de ética del profesional de esta disciplina. Basta visitar los sitios de OD Network o de ASTD para entender lo que un gran número de profesionales ha compartido. A continuación estudiaremos algunos de los dilemas éticos en los que puede caer un practicante del desarrollo de organizaciones. Tergiversación Mal uso de la información Coerción Conflicto de valores y metas Ineptitud técnica Los dilemas relacionados con ineptitud técnica también pueden suceder cuando las intervenciones no se alinean con la capacidad de la organización para implementarla. Partiendo de la experiencia compartida en la introducción de este tema, reflexiona sobre las siguientes preguntas: Cada uno podrá, sin duda, tener un punto de vista para responder a estas preguntas. Clarificar el rol y la contribución es muy importante, porque esto te permitirá entender en dónde está tu papel como facilitador en el desarrollo de las organizaciones, así como respetar al equipo de liderazgo y a las personas a las que te dirigirás con tus intervenciones. Una confusión grande es creer que como facilitador debes de dar todas las respuestas, incluso aquellas que le corresponden a tu cliente. Por ello es importante que identifiques quién es tu cliente. En este tema abordaste puntos relevantes dentro del rol que puedes jugar como facilitador en procesos de desarrollo organizacional, valores, habilidades y principios éticos que debes considerar cuando realices un trabajo relacionado con esta disciplina. Para finalizar, el rol del facilitador o del practicante en los procesos de desarrollo organizacional, permite prevenir conflictos grupales al incidir tanto en los aspectos estructurales y productivos de los grupos de trabajo, especialmente en la toma de decisiones y evaluación de las estructuras ya existentes.
Los consultores externos no son miembros de la organización cliente, ellos típicamente trabajan para firmas de consultoría, en una universidad o como consultores independientes. Las organizaciones generalmente los contratan para proveer una perspectiva especializada, que no está disponible internamente, lo que ayuda en el desarrollo de un punto de vista diferente y objetivo acerca del proceso de desarrollo, o para evidenciar las señales en el cambio de poder.
Aquellos que son efectivos jugando este rol se caracterizan por tener un bajo nivel de dogmatismo, neutralidad, apertura de mente, objetividad, flexibilidad y la habilidad para procesar información. En lugar de molestarse por el conflicto, la ambigüedad y el estrés, se desarrollan y crecen en él.
En la investigación relacionada con inteligencia emocional se destacan algunas habilidades necesarias para la efectividad del rol.
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad para reconocer y expresar las emociones apropiadamente, para utilizar las emociones en pensamientos y decisiones, y para regular la emoción dentro de uno mismo y en los otros.
Ésta ocurre cuando los practicantes de DO hacen promesas sobre que en intervención se producirán resultados irracionales dentro del programa de cambio o de la situación. El cliente puede contribuir al problema proporcionando metas y necesidades inadecuadas. En cualquier caso, una de las dos partes está operando sobre falsas pretensiones y es aquí donde el dilema aparece.
Por ejemplo, una persona que se le atribuye la responsabilidad de un cambio proporciona una instrucción contraria a los valores de la organización. El equipo entonces, no logra entender la razón de esa instrucción y el resultado no es el esperado.
Ocurre cuando la información recolectada durante el proceso es utilizada como método punitivo. Gran cantidad de información es invariablemente obtenida durante la fase de entrada y diagnóstico. Mientras que la apertura y la confianza son apreciadas en el proceso, es importante para el profesional de esta disciplina que esté consciente de cómo esa información será utilizada. Es una tendencia humana que al tener más información se incrementa la posición de poder. La apertura es una cosa, pero la fuga de información inapropiada puede dañar a los individuos y a la organización.
Para evitar este dilema, se debe hablar con anticipación con los miembros de la organización acerca de cómo será el uso de la información, y revisar periódicamente este acuerdo en función de las situaciones cambiantes que puedan surgir durante la intervención.
Ocurre cuando los miembros de la organización son forzados a participar en una intervención. Las personas deben tener la libertad de elegir si participan en el proceso, mientras ganan independencia para resolver sus propios problemas. Por ejemplo, en un proceso de integración de equipo (teambuilding) los miembros del equipo deben tener la opción de decidir no estar involucrados en la intervención.
El equipo directivo no puede decidir unilateralmente que esto será benéfico para todos. A veces para aquellos que no quieren participar resulta importante entender que esto quizá es una petición para explicar qué es lo que pasará en el proceso, por lo que el practicante de desarrollo de organizaciones deberá explicar con fundamento qué es lo que la intervención involucra, su naturaleza y las consecuencias de participar.
La coerción también puede presentar dilemas éticos. Entre ellos, el caer en la manipulación y el control de los integrantes del sistema cliente. Por otro lado, puede crear dependencia en el consultor interno o externo, porque lo ven como la figura que conduce el cambio. Para evitarlo, es importante aclarar la expectativa continuamente y establecer mecanismos que permitan el aprendizaje del sistema cliente para que se gane autonomía cuando se tenga que hacerse cargo de las siguientes fases del proceso de cambio.
Ocurre cuando el propósito del esfuerzo de cambio no está claro o cuando el cliente y el practicante están en desacuerdo acerca de cómo lograr dichos objetivos. El problema práctico fundamental para estos consultores es que mientras sea justificable, ellos pueden retener los servicios unilateralmente de una organización que no está de acuerdo con sus valores o métodos. Sin duda, será importante que el consultor tenga las conversaciones correctas para clarificar nuevamente las expectativas acerca de la manera en la que se abordará la intervención.
Se da cuando el practicante trata de implementar intervenciones para las cuales no está debidamente preparado o cuando el cliente intenta un cambio para el cual no está listo. Un factor crítico para el éxito de un programa de intervención es la selección de la intervención apropiada, lo cual depende de un cuidadoso diagnóstico de la organización. Seleccionar la intervención está relacionado claramente con los propios valores, habilidades y capacidades del profesional de esta disciplina. Él deja que sus propios valores y creencias dicten el método de cambio.
Cierre
Checkpoint
Desarrollar y utilizar las competencias profesionales, le permitirá regular las interacciones entre los miembros de un equipo de trabajo y modelar una actitud orientada a favorecer la comunicación, la empatía y la integración de interpersonal de los grupos al interior y en beneficio de la organización.
Referencias