Gobierno

Como parte del gobierno de un portafolio se deben establecer los elementos, principios o criterios que darán dirección a la entrega, alineado a la estrategia de la organización (misión, visión, objetivos y valores), para lo cual se debe analizar y tomar en cuenta los diferentes niveles de toma de decisiones principales como (PMI, 2017; PMI, 2021; PMI, 2023):

• Comité ejecutivo (ESC): tiene la última palabra en la toma de decisiones y es el cuerpo de la organización que dirige la estrategia de negocio y el logro de las estrategias corporativas. Lo componen, entre otros, el director general (CEO), el director de finanzas (CFO), y el director de información (CIO). Comprende las iniciativas del portafolio y el ROI. Dentro de los elementos habilitadores que consideran se encuentran:
• Estrategia del portafolio de cambio: metas, medidas, beneficios y restricciones dentro del cambio que se busca en la organización, considerando qué es lo que el negocio busca como parte de su transformación. La estrategia puede vincularse a través del Balanced Scorecard (BSC) y los indicadores de desempeño establecidos en este.
• Entendimiento: análisis proactivo y compromiso a lo largo de los programas y evidencia soporte del negocio basado en la toma de decisiones, ayudando a que la estrategia pueda materializarse de forma más específica.
• Entrega: Los directores de programa y directores de proyectos y expertos (SME) ayudarán a la gestión de los componentes dentro del alcance del portafolio.
• Gestión del Portafolio (EPMO/PPM): hacer las cosas correctas a través de la formalización, priorización, reporteo de desempeño y aseguramiento de los beneficios utilizando los niveladores de entendimiento y entrega. Esto se hace a través de procesos enfocados en los beneficios, comunicaciones, calendarización, riesgos e incidencias, recursos y controles.
• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO): dan soporte para hacer correctamente las cosas a través de enfoques estandarizados de niveladores de entendimiento y entrega, los cuales son proporcionados por el director del portafolios. Esto se hace a través de procesos enfocados en los beneficios, comunicaciones y calendarización.
• Directores de Gestión de Proyectos (PM): emplean los estándares proporcionados y definidos por la PMO para ejecutar las funciones centrales dentro de los proyectos, enfocadas en el logro de beneficios, las comunicaciones, calendarización, riesgos e incidencias, recursos y controles.

Como parte del primer avance del proyecto se debe desarrollar el Balanced Scorecard alineado a la estrategia, siendo este uno de los componentes clave para la identificación de los componentes del portafolio, y parte esencial del gobierno que se busca estructurar y en el cual cada uno de los que forman parte de la estructura, tendrá responsabilidades particulares que permitirán la generación de valor, mejora continua y adaptación del portafolio.

Arquitectura del portafolio

Para poder ejecutar adecuadamente el portafolio dentro de la organización, debe priorizarse, basándose en un conjunto de procesos que ayuden a la identificación y clasificación del portafolio, alineado a la estrategia organizacional, para lo cual se recomienda, en general:

1. Identificar las iniciativas: identificar cuáles son los diferentes proyectos o iniciativas que permitirán el logro de la estrategia organizacional, para lo cual se recomienda el uso de un formato que incluya el nombre del proyecto, los objetivos generales, recursos, principales entregables, interdependencias, el dueño, entre otros.

Tipo de solicitud	Nueva solicitud
Departamento	Función o departamento que solicita
Nombre del programa	En caso de que el proyecto pertenezca a un programa
Responsable	Dueño del proyecto
Nombre del proyecto	Título del proyecto
Descripción	Descripción general del proyecto indicando la justificación de lo que se busca y su alineación estratégica y explicación de cómo se espera obtener y los beneficios generales.
Link a detalle	Hipervínculo o URL al documento detallado
Fecha de entrega	Fecha en la que se espera se termine el proyecto
Adjuntos	Documentos de soporte (si existen)
Fecha de cumplimiento	Fecha en la que se espera el cumplimiento (si es que existe algún cumplimiento regulatorio)
Fecha de inicio	Fecha de arranque del proyecto
Prioridad	Baja, media, alta
Beneficios	Beneficios esperados
Costos	Costos en los que se va a incurrir
Paquete de proyecto	Si pertenece a un proyecto en ejecución o a un programa actual, describir en qué nivel se encuentra este proyecto, por ejemplo: 1.1.1.

Tabla 1. Solicitud de iniciativas (PMI, 2017; PMI, 2021; PMI, 2023).

2. Categorizar las iniciativas: una vez que se tienen las iniciativas identificadas, se deberán clasificar considerando los elementos bajo los cuales la empresa categoriza el portafolio y que dará como resultado la arquitectura del portafolio, para esto existen diferentes formas de hacerlo, como las que aparecen en la figura 2.

Figura 2. Formas de categorizar el portafolio (PMI, 2017; PMI, 2021; PMI, 2023).

3. Priorizar iniciativas: ya que se tienen las categorías, los proyectos seleccionados deben priorizarse a través de una matriz, con base en los criterios que la organización indique (figura 3).

Figura 3. Formas de categorizar el portafolio.

Una vez que se tienen identificadas las variables contra las cuales se van a priorizar, se da una calificación que puede ir de 1 a 3 (bajo, medio, alto), de 0 a 4 (no disponible, bajo, medio, alto, muy alto), de 1 a 5 (bajo, medio, alto, muy alto), o de 1 a 10 (muy bajo, muy alto), en general, la escala que la organización seleccione, considerando una escala de Likert, obteniéndose así los proyectos priorizados (figura 4).

Figura 4. Matriz de priorización del portafolio (Valor vs. Riesgo).

4. Balancear el portafolio: una vez priorizados los proyectos considerando los segmentos de la arquitectura del portafolio y el impulsor, se lleva a cabo un proceso de balance, en el cual se determina qué iniciativas o proyectos no son adecuadas para autorizarlas derivado de los objetivos y tolerancia del portafolio, para lo cual se deben tomar en cuenta ciertos elementos que ayudarán a proveer un balance, tales como:
   • Aversión al riesgo.
   • Valor generado para el negocio.
   • Recursos requeridos y recursos disponibles.
   • Tiempo de implementación de las iniciativas.
   • Cobertura de los objetivos estratégicos.
   • Impacto a lo largo de las direcciones.
   • Presupuesto requerido.
   • Impacto en las operaciones del negocio.

Como resultado del balance, se tendrá la hoja de ruta (figura 5) que permitirá ver de forma general el orden de implementación de las iniciativas y los recursos requeridos para poder llevarlas a cabo con base en los riesgos y recursos con los que cuenta la organización.

Figura 5. Hoja de ruta del portafolio.

La categorización, priorización y desarrollo de la hoja de ruta corresponden a las actividades del segundo avance del proyecto final, en el cual se están implementando las herramientas para la conformación de la estructura final de la arquitectura del portafolio de negocios alineado a la estrategia, el cual será reportado y adaptado conforme se van ejecutando los componentes.

Procesos, decisiones y herramientas

Ya que se cuenta con el portafolio, se debe planear a detalle cada uno de los componentes (programas y proyectos, considerando los costos y recursos, beneficios a ser alcanzados, valor programado (entregables), la línea base contra la cual se evaluará el desempeño, para lo cual se requieren los procesos de entrega del portafolio, o en otras palabras, los procesos de gestión de proyectos, los cuales dependerán de si el proyecto será ejecutado usando marcos de referencia en cascada (tradicional, ágil o híbridos). Independientemente del marco de referencia seleccionado, como parte de la entrega se tienen que tomar en cuenta los componentes que ayudarán a la implementación de las mejores prácticas de proyectos (figura 6).

Figura 6. Componentes de la implementación del portafolio (PMI, 2017; PMI, 2021; PMI, 2023).

Una vez que la PMO esté establecida y se tenga identificado y asignado al director de proyectos, este debe trabajar con el equipo para hacer la planeación completa de los proyectos, desarrollando herramientas que le ayuden a la gestión, entre las que pueden mencionarse como herramientas básicas las de la figura 7, las cuales pueden usarse como documentación básica requerida para los proyectos en ejecución, de tal forma que se tenga todo estandarizado y alineado a las buenas prácticas.

Figura 7. Herramientas básicas de gestión de proyectos (PMI, 2017; PMI, 2021; PMI, 2023).

Como bloque final de la entrega del proyecto final se tiene la entrega de las funciones de la PMO, los ciclos de vida a utilizar para gestionar los proyectos, la matriz RACI del equipo y la PMO, buenas prácticas y un checklist de documentación que se tiene que entregar como parte de la documentación de proyectos, los cuales ayudarán a una adecuada gestión.

Para la gestión del proyecto y portafolio existen diversos tipos de herramientas, cuya selección depende del tamaño del proyecto y de aquellas características que más se acoplen a lo que se busque, por lo que se deben evaluar las características de cada una y poder decir cuál es la mejor con base en el portafolio, para lo cual se puede consultar Gartner, Forrester, o algún otro marco de evaluación de herramientas de software.