Se basa en la integración de los puestos de acuerdo con las funciones. Tiene un gerente de contabilidad, manufactura, recursos humanos, compras, etc. Es el tipo más común y resultan ser las más eficientes coordinadas dentro del área funcional y muy especializadas, pero puede existir mala comunicación entre áreas funcionales y la visión de la organización, lo que resulta ser el problema principal y más común.

Se basa en la región geográfica. Un ejemplo sería una comercializadora donde puedes tener varios directores de ventas, pero cada uno enfocado en distintas regiones (norte, sur, central, etc.). La ventaja es que a través de esta opción se puede ser más eficiente y eficaz en cuanto a problemas de cada zona, satisfacer de mejor manera las necesidades de los mercados pero se duplican tareas y se trabaja de manera aislada entre las organizaciones.

Se especializa por productos y servicios; están más cerca de sus clientes pero se trabaja doble y sin apoyar a la visión organizacional. Como ejemplo, tenemos el grupo Pepsico donde existen departamentos para cada una de sus marcas: Pepsi, Gamesa, Sabritas, etc.

Se da de acuerdo al flujo de sus procesos. Permite que fluyan mejor las actividades laborales pero se limita sólo a ciertos productos.

Dado que existen clientes específicos y exclusivos con necesidades comunes, esta opción integra a la organización de manera que permita atender a cada tipo de cliente de acuerdo a sus necesidades. Un ejemplo son los bancos donde se puede encontrar a los ejecutivos de cuenta distribuidos de acuerdo al tipo de cuenta (cliente) que manejan.

Representada por gerentes de turno y supervisores o coordinadores de meseros. Ellos representan ante los meseros las autoridades y unidades de mando de las que reciben indicaciones y a las cuales reportan.

Representada por los gerentes de turno se encargan de un número específico de personas de acuerdo con el volumen de personal de cada turno.

Representada en ambos casos en el momento en que los meseros siempre consultan con sus supervisores las opciones o decisiones a tomar con los clientes; sin embargo, los gerentes en turno son capaces de tomar decisiones sobre ofertas, descuentos o compensaciones a clientes.

Representada en ambos casos por  la uniformidad en la vestimenta que utilizan las meseras, cajeras, supervisores y gerentes. Por otro lado, la forma en que se recibe a los clientes y se les atiende es un procedimiento que siempre se lleva a cabo.

Bajo nivel de departamentalización, amplio tramo de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.
Por ejemplo, una empresa que inicia sus operaciones con el dueño y tres empleados.

Rápida, flexible, mantenimiento poco costoso y rendición de cuentas claras.

Inadecuada a medida que la organización crece; es riesgoso depender de una sola persona.

Especialidades similares o relacionadas se agrupan.
Por ejemplo, Revlon se agrupa por funciones: Finanzas, Recursos Humanos, Investigación y desarrollo, Mercadotecnia.

Ahorro en costos a partir de la especialización (economías de escala, duplicación mínima de gente y equipo); los empleados se agrupan con otros con tareas similares.

Aislamiento de los gerentes ya que hace que pierdan de vista lo que es mejor para toda la organización porque se aíslan y tienen poco conocimiento de lo que hacen otras unidades.

Compuesta por unidades de negocio o divisiones separadas. Cada división tiene una autonomía limitada, hay un gerente de división que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable por su desempeño.
Por ejemplo, el gigante Johnson & Johnson tiene tres divisiones: farmacéutica, dispositivos médicos/diagnóstico y productos de consumo.

Enfoque en los resultados ya que los gerentes divisionales son responsables de lo que sucede con sus productos y servicios.
Se puede prestar atención a la planeación estratégica y de largo plazo porque el personal del corporativo no se distrae en asuntos operativos.

Duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.

Compuesta por equipos o grupos de trabajo.
Los equipos complementan la estructura funcional.

Creada para Google por Larry Page y Sergey Brin, confundadores; ellos funcionan asignando los grandes proyectos a equipos pequeños y altamente enfocados.
Otros ejemplos son Hewlett-Packard, Louis Vuitton, Motorola y Xerox.

Involucramiento de los empleados y se les da mayor poder.

Reducción de las barreras entre las áreas funcionales.

Cadena de mando inexistente o sin claridad.
Se presiona a los equipos para que tengan un mejor desempeño.

Especialistas de diferentes áreas funcionales son asignados para trabajar en proyectos administrados por un gerente de proyecto.
Después de terminar cada proyecto los especialistas retornan a sus respectivas áreas.

Cuenta con una cadena de mando dual: los empleados tienen dos gerentes, su gerente de área funcional y su gerente de proyecto o producto quienes comparten la autoridad.

La NASA utiliza la estructura matricial para el desarrollo de sus proyectos.

Diseño fluido y flexible capaz de responder a los cambios en el entorno.
La toma de decisiones es más rápida.

Facilita la coordinación de un conjunto de proyectos complejos e interdependientes y al mismo tiempo conserva las economías de escala por la especialización funcional.

Complejidad para asignar personas a los proyectos.

Conflicto de personalidad relativos a las tareas.

Estructura no definida o limitada por fronteras horizontales (impuestas por la especialización y departamentalización), verticales (separan en niveles y jerarquías organizacionales) o externas (que separan a la organización de sus clientes, proveedores y otros grupos.
Creada por Jack Welsh de General Motors.
Para llevar a cabo esto se utiliza la estructura virtual y la estructura reticular.

Gran capacidad de respuesta y
flexibilidad.

Utiliza el talento donde quiera que este se encuentre.

Falta de control.

Dificultades de comunicación.

Consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos a quienes se les contrata temporalmente según sea necesario para trabajar en determinados proyectos.

Por ejemplo, la agencia de publicidad StrawberryFrog tiene oficinas en New York, Ámsterdam, Bombay y Sao Pablo, con un mínimo de personal administrativo y una red global de especialistas que contrata para realizar los trabajos de los clientes.

Utiliza a sus propios empleados para realizar algunas actividades laborales y establece redes de proveedores externos que ofrecen otros componentes de producto o procesos de trabajo necesarios.

Permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor y subcontrata otras actividades a otras empresas más aptas para hacerlas.
Por ejemplo, BOEING administra miles de empleados y a unos 100 proveedores ubicados en más de 100 lugares en diferentes países.
Erickson contrata su manufactura y parte de su investigación y desarrollo a contratistas de bajo costo de Nueva Delhi, Singapur y California.

Se puede lograr a través de la tecnología de información: correo electrónico, videoconferencias, red corporativa para acceder a información restringida de forma rápida, la nube para compartir información, etc.

Por ejemplo, el TEC de Monterrey tiene una oficina en Madrid. El equipo que la conforma se dedica a atender a BBVA en el desarrollo y mantenimiento de su Universidad Corporativa. El equipo trabaja de la mano con la fábrica de cursos que se encuentra en Monterrey. Ellos se comunican de forma virtual, tienen juntas y presentaciones una vez por semana. El jefe de la oficina en Madrid reporta a su jefe en Monterrey. Todo sucede de una forma organizada y natural.

Las estructuras y estrategias de las organizaciones de todo el mundo son similares, la conducta practicada dentro de cada una difiere y es lo que puede determinar ciertos elementos de diseño.

Por ejemplo, las empresas mexicanas tienen distinta estructura que las canadienses, aunque la esencia sea la misma y esto también es debido a sus diferencias culturales; por ejemplo, en Canadá se tiene un sentido estricto por la puntualidad y el cumplimiento de fechas límite y en México apenas se está trabajando en este valor que tiene implicaciones serias en la ejecución de los proyectos y obtención de resultados.

La organización que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar de manera continua a través de las siguientes características:
Diseño organizacional: eliminación de fronteras, equipos y empoderamiento.
Cultura organizacional: relaciones mutuas sólidas; sentido de comunidad; interés y confianza.
Liderazgo: visión compartida y colaboración.
Compartir información: abierta, oportuna y precisa.

Por ejemplo, Google puede ser considerada una organización que aprende ya que es una de las organizaciones más atractivas para trabajar; los equipos de trabajo y sus espacios son diseñados especialmente para el desarrollo de la creatividad. Los proyectos son libres y esto permite tener el empoderamiento necesario para crear.

Opciones como el teletrabajo, semanas laborales comprimidas, horarios flexibles, empleos compartidos y trabajadores contingentes.
En un estudio que se llevó a cabo con 14 empresas que emplean 91, 540 empleados, al preguntar sobre su percepción del teletrabajo, el 86% de los encuestados perciben que el teletrabajo impacta de manera positiva su calidad de vida. El estudio mostró beneficios también en la productividad y una mejora en la salud ocupacional del empleado, (EF, 2014).